1樓：糖姜大叔
首先你的認知是否是正知，正見！能做上管理崗位的人一定有原因；只是你看不見而已！沒有管理能力怎麼當管理呢？能當管理的一定有原因！
2樓：
這是直覺思維造成的認知差異，乙個人有沒有管理能力，主要是看他的上峰怎麼評價他，而不是看下屬怎麼評價他。管理很多時候是反舒適的，所以很多時候我們看到下面的情況：下屬對某個管理者的評價很滿意，但公司覺得這人不適合做管理。
這是因為：慈不掌兵，下屬覺得某個管理者水平很「爛」，就會催逼下屬做事，結果這個管理者反而不斷公升職。我前面說的，乙個人如果沒有做過管理，永遠不會懂，所以，憑直覺認知的很多東西，是錯誤的。
3樓：面試教練 Mark
管理能力不是天生就會的，哪怕有理論知識，也是需要實踐的。 所以， 你說的「沒有管理能力」是結果，是非常容易發生在乙個初級管理者身上。因此常常會給他人留下「暫時」沒有管理能力的印象。
希望看人，用發展的眼光。
4樓：坑得要命
管理這活動吧，本質上來說，就是「利用手頭上有的資源，通過合理運用各種手段，達成既定目標」，也就是說，檢驗管理水平的標準，就是對目標的達成情況。假如你說的情況是發生在你身上的事情，那麼你就可以觀察，你們團隊的既定目標有沒有達成，工作任務有沒有保質保量完成，只要這些完成了，那管理者的管理能力就至少是合格的。至於你們這些被管的人高不高興，這不是管理者要關心的核心問題，因為你們就是「資源」而已。
當然，弄得團隊成員怨聲載道，絕對不是優秀的管理者，因為他對「資源」的損害太嚴重了。
5樓：盛夏的約定
說明你自己處的層級比較低。
當你處在幼兒園的層級的時候，你遇到的管理總是幼師這個水平；當你處在小學層級的時候，你遇到的管理總是師範生這個水平；當你處在中學這個層級的時候，遇到的管理總是本科生這個水平，等你到了大學這個層級的時候，才有可能遇到教授來當你的管理。我們不可能指望馬雲來管理乙個車間，想要馬雲親自來管理你，你得超出周圍99.9999%的人。
6樓：啊哈時刻產品經理
題主的這個問題可以引用經濟學十大定律之一的彼得定律來闡述。彼得定律指在乙個等級制度中，每個職工趨向於上公升到他所不能勝任的地位。
彼得推論是，「每乙個職位最終都將被乙個不能勝任其工作的職工所佔據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。」
無法勝任
是什麼造成了彼得定律？
管理能力並不只是提拔的唯一考量。乙個人被提拔為管理者與否，除了和他自身管理能力有一定聯絡外，也和其他諸多因數有關，如業務能力、研發能力、和領導關係的緊密程度等等。
光環效應。乙個人的某種品質，或乙個物品的某種特性給人以非常好的印象。在這種印象的影響下，人們對這個人的其他品質，或這個物品的其他特性也會給予較好的評價。
因為業務能力突出而被提拔為管理者的人比比皆是，業務能力優秀並不代表管理能力出色，但領導者在提拔管理層時往往會忽略這方面的考量。
7樓：
之所以需要管理者，是因為當前的工作不能由乙個人單獨完成，絕大部分都需要人與人的協做，可以是同一工作由若干人協同，也可以是前後道序的配合。人與人由於性格/背景/文化/立場的不同，其實是難以實現自動適配的，這就需要管理者進行分配協調。
現實中，有兩類管理者，技術型和管理型。兩者的區別在於實際工作中更加依靠哪個能力，比如經常指點他人的就是技術型，經常務虛讓人重燃希望的就是管理型。
現在問題來了，到底哪種型別的管理者被人所接受？有趣的是，兩種型別同時不能被一半以上的人所接受。對於技術型，會被評價為不懂管理。
管理型呢，會被詬病不懂技術，外行領導內行。或許大家希望的是兩者兼而有之，可實際上我覺得不太可能，左手右手總會有個主次之分。
所以，我的建議，作為下屬與其腹誹管理層，不如好好鍛鍊自己的特長，以後有機會能得到公升職加薪。管理者之所以能成為管理者，總是有道理的
8樓：哪有教育理想
這就是你當不了管理者的真正原因，你如果是乙個管理者，哪怕是乙個主管，小組長，你也不會這樣認為。
只要稍微有點水平的管理者都知道，只要能夠當上管理者，那麼他的某些方面某個階段的綜合能力，都是比被管理者要強。
所以，你的認知，大部分大概率都是錯的。
乙個管理者，有沒有管理能力，不是被管理者說了算，是他的上司及有決策權的上級所決定的。
如果上級認為他有管理能力，或需要他來管理，或有必要安排到管理層。那麼他就有管理能力。
這才是現實。
這段話，至少說值1萬，希望你能夠理解，看得懂。
至於如何管理，那是下乙個問題，有空再聊。
9樓：小白楊
哪條法律或明文規定，能當管理者的人一定要會管理啊。
這可是活生生的人世間。各種或明或暗的規則多了去了。沒看過權謀劇啊還是沒讀過歷史啊？
10樓：奮青
越接近真相你會越難以接受。
之所以你這樣認為，是你本身不具備「管理能力」。
什麼是「管理能力」
這個能力是巨集觀的，無法具體確定界限的能力，非要闡述一下的話，應該「界定工作區域內，對人、機、料、法、環等，進行有效的管理，並在所職範圍內降低工作成本、提高工作效率和工作質量、擴大客戶群等各方面的能力」。
管理能力的幾個層次
基層管理：類似於班組長，需要有技術權威就能管理好乙個隊伍
中層管理：部門經理或車間主任，需要技術權威、較強的邏輯分析能力、統籌規劃能力、團建能力、員工心態建設能力，如果非要去掉乙個，可以將「技術權威」去掉，從這裡看出，乙個部門的領導，可以不具備較強的技術能力，這通常是部門班組長吐槽部門領導的乙個點。
高層管理：一般從中層過度而來，所以他不只要具備中層管理的能力，還要有市場態勢分析能力，熟悉財務相關知識，看透市場的競爭規則，有能力進行業務範圍的拓展和深耕等等等。重點是什麼？
重點是捏合各部門，使交叉業務更加順暢開展，為什麼這是重點，因為這點是高層管理合不合格的最基本也最重要的能力，企業內捲多自從此處出現，並蔓延…
為什麼說你不具備管理能力
乙個人沒吃過一種食物，那這種食物的味道總是在想象當中，有人說是微甜，有人說微鹹……然後你「哦，這個味道啊」，實際你並不知道它是什麼味道，你更不可能知道這個食物用什麼原材料、調料、手段做出來的，這些你即便了解一些，也是一知半解，這會讓你產生我很懂的錯覺，如果不相信，做個小實驗，例如你常吃到的豆腐，你試著將它的生產過程寫出來，再去現場對比……你會發現天差地遠。
乙個人的認知範圍不等同於能力範圍，很多人在工作中會出現這種錯誤的認識，我們不去具體分析原因，你只要知道，凡是自然現象，都有科學道理。
11樓：小叮噹
因為目前你可能目前接觸的管理者屬於基層管理者。
安排這樣的管理者其實主要目的不是管理人，而是管理事，簡單說就是能帶著幾個人把工作或者工程做完，所以這樣的基層管理者大部分都是有工作經驗，但情商略低的群體，主要他們懂基層工作，能把活幹好。
同樣基層管理者也是培養新中層管理者的搖籃，所以能碰到一些從沒有參與管理的新人來管理基層員工，矛盾肯定會隨之產生。
一般的中高層管理者都是管理人，他們通過管理人才能管理多項任務，多種工程，所以他們的情商很高，管理能力也很強，當然肯定也有渾水摸魚的，但相比基層來看，要好太多了。
12樓：孫春嶺
好多窮人會覺得那些比自己有錢的人能力還不及自己。道理是相通的。你現在可以考慮一下，在學校裡老師讓你當班長，其實很多同學心裡也不服氣。
其實，職位不同只是結果，真正的重點是，為什麼你們起點相同，在經過相同一段時間後，會有如此的差距。你們相差的距離其實是乙個綜合實力被社會評估後的結果。
你現在要做的不是發洩你自己的不服氣，而是應該意識到，2-3年後，你們的差距會越來越大。所以，你需要盡快調整心態和行為方式，如果你還是不反省不改進，還是按照原來的那樣，你必然會在未來更加失落和失衡。
改變自己，就是改變世界。這個世界不是客觀的世界，而是你主觀的，為什麼有的人覺得世界很美好？為什麼有的人覺得世界很醜惡？
黃渤成名前，沒人屌他，他覺得世界好冷酷。成名後，每個人給他的都是笑臉，他又覺得世界真美好。
13樓：Hale
這裡借用一句話，當你跟一群人玩賭局，半小時過去了，你還看不出來哪個是傻瓜，那麼你就是那個傻瓜。在一起玩的人，都有那麼乙個人是被當傻瓜對待的，你把別人當傻瓜，可能別人也把你當傻瓜。在哪個圈子都一樣，只有那個掌局者，才是最終決定哪個人在哪個位置的。
何況沒在乙個圈子的人，看別人都是不一樣的，你覺得當管理者需要的的管理能力，不一定是你認為的管理能力。他們可能有你所看不到的能力，而這個能力剛好能幫公司增加價值。
所以有些人能不能在某個位置立足，還取決於他自身所帶來的影響。
14樓：
這現象是在管理學上知名的《彼得定理》：簡單說：人總是會被提公升到無能為力的階段。換句話說＝目前位於管理層的人「都是」這麼糊里糊塗公升到管理者。
重點在「都是」＝也就是百分之百的管理者都不適任！咋辦？你的感覺完全正確，只是未來可慮啊？
持續學習是唯一的解決方法，任何人一旦幹起管理之前、管理中和之後都必須謙虛好好學習才能天天向上！
15樓：Marina
可能是環境問題：你去了你不滿意的企業，裡面的人員素質達不到你內心的期望，讓你失望了。
為什麼選擇了不滿意的企業而不是更好的呢？是擔心自己不能勝任，還是沒能應聘上？
換個角度，如果都是沒能力的人在當管理者，是不是剛好有機會取而代之？
所以我認為：這可能不是管理者的問題哦
16樓：黃大仙
管理與服務的區別是，管理是避免問題發生，服務是將已經發生的問題解決掉。
避免什麼問題？站在不同的角度會有不同的重點。比如，同樣乙個人，站在高一級的角度，可能忠誠、信任、人品、關係等等更加重要，而對於低一級別的人來看，更願意看到解決問題的能力，也就是管理者自身的實力。
無論高與低，都是非常片面的，沒有從管理的內涵去理解，導致我們在看待管理者的時候出現偏差。
一般而言，管理者許可權範圍以內，可能會出現一些什麼問題，這是衡量管理者的基本要求，也就是說，必須要明確自己的職責，該幹什麼，不該幹什麼非常清楚。其次是如何去避免這些問題的思路、方式、手段，這才是衡量管理者水平的標準。也就是說，自己職責範圍的的問題都避免不了，管理也就失去意義。
作為管理者，對已經出現的問題，可以自己去解決，也可以指揮別人去解決，還可以請上級去解決等等。所以，這種解決問題的能力不是要求管理者必須具備，有也行，沒有也無所謂。
比如管理乙個汽車隊，管理者可以會開車、修車，也可以不會，兩者之間沒有必然聯絡。汽車隊的職責是完成運輸任務，不發生安全事故，運輸的效率最高，運輸成本最低等等。如果認為車都不會開，還來管理車隊，這樣的認知就是偏差。
當然，對於高階別的人，覺得放心、穩妥，能夠平衡各方面關係等等，依然是一種偏差，兩者都偏離了管理的內涵。
請問有沒有關於如何提公升員工管理能力的案例
黃大仙 我寫的一篇文章，管理與服務的區別 看了以後就知道該如何提公升。管理的內涵是避免問題的發生，服務的內涵是解決問題的能力。兩者不能夠混淆，混在一起，一定找不到北。解決問題的能力不是每個員工都具備，需要知識 經驗 權利。比如乙個工人，使用的機器壞了，員工肯定沒有修復能力，如果是老員工，有經驗，可以...
乙個有管理能力的朋友，但是沒有管理知識和經驗，特別是落實抓的特別差，該怎麼改進，有沒有推薦的書？
王一森 其實搞清楚管理的本質，80 的管理問題就迎刃而解了。這個問題沒有解決，你的管理會非常非常的累，而且不能持久。我們最常見的管理往往是明確崗位職責 責任到人 然後考核評估等等權責利那一套，但是這些東西一到執行層面可能就然並卵了。管理不是幹活，管理是 分贓 員工最關心的是什麼？他來工作不是跟你談理...
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