1樓：三里屯柯南
讓一群人接受乙個新興的概念，何其難哉~
現在我們談論地球是圓的，以及地球繞著太陽運轉，是多麼的稀疏平常。連幾歲的小孩子都可以張口就來。可是你曾想到，在多少年前，伽利略、哥白尼是付出了怎樣的代價，換來了如今我們對於世界的認知？
認知失調，何其可怕。
嫉妒的根源，慾望的深淵。狐狸吃不到葡萄，就說葡萄是酸的。人類也一樣，害怕新事物（這很符合人類祖先進化後留在我們骨子裡的東西），就採取抗拒，拒絕的姿態。
接納敏捷，不靠自身第六感的覺醒，很難，真的很難。
如果你沒有被現有陳舊的作坊式團隊折磨過，沒有被善變的甲方客戶欺負過，沒有被上線就意味著淘汰的產品傷害過，就不足以談論接納敏捷。
所以這些才是我們接受敏捷的前提。敏捷究竟要解決的是什麼問題？軟體質量，上線速度，是否快速響應和客戶（市場）滿意度。否則空談敏捷就立不住腳。
發現問題，定義問題，找到決策模型並解決問題，是解決問題的一般框架。
敏捷（Scrum）的五個價值觀，勇氣、開放、承諾、專注和尊重
是否有勇氣直面問題，是否有勇氣做出改變。俗話講，知恥而後勇。勇氣是出自個人思考的動作，也是乙個團隊向好的開始。
身為團隊的領導，你是否有勇氣拋棄過往所有的榮譽，和團隊一起重新開始，接受新的挑戰。或者身為Team Leader，你是否有勇氣面對不確定的市場和未來？
既然敏捷提出，自組織的團隊才是最好的團隊。你的團隊是否樂於接受創新，接受建議。你身為管理者能夠放開，才是開放的關鍵。
團隊內成員做到實時暢通無阻的溝通，不斷的交換想法。這樣開放的氛圍才是乙個好團隊的關鍵指標。
身為產品的PO，你是否遵守你的承諾。你對產品的承諾：始終將使用者放在第一位。
你對團隊的承諾：迭代開始後，不隨意變更需求。身為Dev Team，你是否承諾在本次迭代中，遵守Dod的原則，完成產品的增量交付。
專注於當下，專注於時間盒，專注於使用者真實的意圖，等等。一件上乘的工藝品需要精心雕琢，乙個好的團隊，也需要各司其職，不斷打磨。專注於當下正在做的事情，做到更好，做到極致。
每個人都可以充分發揮自己的看法，提出改進的意見。無憂無慮的溝通，而不是忌諱某某而不敢說出真實的想法。本著產品有利的原則，團隊內部做到尊重個人，尊重想法。
梳理會、評審會、回顧會等，都是在相互尊重的基礎上，才可以更好的實施的。
以上敏捷（Scrum）的價值觀，植入每個人心中後，再談如何接受敏捷，顯然是水到渠成。
至於其他各種各樣的框架，實踐等等，不過是搭建在地基上的房子。地基越穩，樓才能蓋的更高。
2樓：Mia Tang
敏捷的實施從源頭上來說是一種組織模式的改變，為什麼這樣說呢？傳統組織像一台精密的機器，它的每乙個零部件都按照出廠設定按部就班的工作著。它強調著指揮與控制，相對而言比較僵化。
而敏捷組織，好比乙個球隊。上場前有布陣策略，但上場後，每一位球員都會對球場上任何的變化和情況及時的做出反應，完成配合。他是復合的有機體，更具有生命力的。
從上面的描述可以看到其實敏捷組織的核心是自主，敏捷的團隊會圍繞特定的任務來組建，由交付這個任務需要的端到端各環節的角色組成，有其自己清晰的使命和目標，給予適當的授權。並建立團隊之間必要的連線和協同、資訊共享機制。
1、清晰的使命和目標：每個團隊成員清楚的知道自己團隊的使命是什麼，應該做什麼，未來的目標是什麼。
2、閉環、端到端的交付：前端團隊成員由不同領域的精英組成，能夠閉環地完成乙個端到端的客戶需求。
3、高度授權：團隊高度授權，根據目標做出決策，面對VUCA環境時能敏捷反應。
此外對於團隊管理者來說還要積極促進以下幾個因素在團隊裡貫徹實施：
1、簡單有效的協調機制：確保整體的規劃和內部衝突的協調決策簡單高效。
2、資訊共享：允許資訊橫向傳遞與交流，使資訊利用更為充分及時。
3、領導力：領導者的角色從管理者轉變到服務者，其職責是去溝通哪些問題需要解決及其原因。而整個敏捷團隊就要協力找出最好的解決方案。
4、文化：透明、分享、鼓勵創新、容忍失敗。
對於起步階段的團隊來說，人數少反而會成為實施敏捷的有利條件，因為人數較少，每個團隊成員都會更加清晰的知道團隊整體任務目標並可以在團隊裡最大限度的發揮自己的自主能動性，一般在這個階段的團隊，往往會通過引入看板工具的方式來實施敏捷。
當然看板只是眾多敏捷落地工具中的一種，在 Scrum 等敏捷管理模式被引入團隊之前，在團隊實施敏捷更多要靠團隊管理者的領導力和對團隊成員敏捷觀念的灌輸。希望題主可以結合自己團隊的特點對症下藥，相信會取得好的效果。
ONES Project - 專案進度管理工具
3樓：Agile2-張恂老師
5-7 人的小微團隊（人數比 Scrum 的標配還少），敏捷起來往往是最容易的。
讓每個人接受敏捷的概念，並且自主運轉。最重要的方面是什麼？
不少知友說是（工具）環境，不敢苟同。環境大概是敏捷實施裡最容易做到的一類事吧，也是最容易想到的。當然，搭建敏捷開發的工具環境是敏捷運轉的乙個必要前提。
然而，經過十多年的發展，商用的，開源的，現在比較成熟的敏捷工具這麼多，還有大量的工具配置、使用指南和資料，再加上敏捷一直提倡「用手頭最簡單而有效的工具完成任務」，所以，敏捷開發環境的搭建其實算不上什麼難事，也不是最重要的，小微團隊就更簡單了。
敏捷領導最重要
最重要的方面，首先當然是人；所有的人裡面，最重要的當然是領導。更確切地說，是領導的大腦（思維）。團隊領導的思維是否是真正敏捷的，是否正確理解了到底什麼是敏捷開發，將最終決定乙個團隊敏捷實施的成敗（根因）。
乙個團隊要敏捷起來，首先團隊裡面必須要乙個真正懂敏捷的領導，不管是真正靠譜的 Scrum Master，還是太極敏捷的 Taij Master 或 CAL（Certified Agile Leader）等等。這位領導可以是團隊成員，如架構師、專案經理或 TL 等，也可以是外部聘請的教練。有了敏捷領導、核心人物（英文叫 Champion）的帶領、指導和幫助，至少有了這麼一顆健康發芽的種子，乙個團隊才有可能真正走上敏捷之路，自主運轉壯大起來。
搞清敏捷的基本概念
作為敏捷領導，首先自身要徹底地搞清楚一些敏捷開發的基本原理和概念，這樣才談得上讓整個團隊都搞懂、接受敏捷。
1）到底什麼是敏捷開發？
很多人以為敏捷就是 Scrum+XP，就是 Daily Scrum、使用者故事、TDD、CI 和 PP 等等具體的實踐。這是江湖上長久以來乙個很大的誤解。
2）怎樣才能實現敏捷開發？
到底應該採用哪些敏捷實踐？採用全套的 Scrum+XP+Kanban 實踐是否就夠了，就敏捷了呢？
PDI（Problem Driven Improvment）
問題驅動改進（PDI）是太極敏捷的乙個基本原則。。。。
4樓：職場閒話
敏捷實施肯定是為了解決當前團隊遇到的問題（而不是為了證明敏捷是正確的、有效的），如果大家認同這種思想，是很容易接受的啊。
5樓：Blues
敏捷團隊本身就是一種理想中的團隊，大家有激情，自我管理，高效。讓大家保持戰鬥力的方法，就是給團隊成員看到變化帶來的益處，團隊在成長，產出增加，是對大家最大的鼓勵。
6樓：張吉
幾個建議：
1.以身作則-帶領團隊走向成功
2.持續的價值產出--通過敏捷的活動解決專案或者說團隊人員關心問題3.持續改進，速度不一定要快，但不要停下來~~具體操作：
1.從scrum做起-這個成效快一些~~
2.逐漸引入敏捷中的質量活動，增大團隊價值產出
7樓：楊盟
1、團隊建設；
2、共同目標，大家分工明確，讓每乙個人都感覺自己很重要；
3、乙個專案成功之後，讓每乙個人都有成功的優越感；
4、團隊一定要有活力，實現1+1 > 2。
8樓：大魔頭-諾鐵
如果團隊中你經驗最豐，功力最深，聲望最高，資格最老，這事不難。
如果另有其人，你能搞定他，這事不難。
else 就玩自己那塊任務吧
9樓：普龍
敏捷開發從來不是團隊中某乙個人的事,關鍵就是反應快;要做到反應快就要求團隊成員積極主動.採用敏捷開發,交付日期會不停的提醒著團隊成員.開發團隊之外的人員也必須主動的把最新的需求彙總過來.
以便開發人員迅速調整.
1.溝通模式改變.讓他們感受到溝通需要更頻繁,更及時.
2.專案管理模式改變.讓團隊成員明白哪些事情是優先處理的3.讓團隊成員相互之間更加信任.
最大的問題是克服開發人員之前的習慣.他們之前習慣於舊的開發技術和方法,一直覺得很成功,對新接觸的敏捷開發抱懷疑態度.
另外要面臨的問題就是新專案採用全新的敏捷開發在磨合期開發時間會變得更長.得預留更長時間讓他們適應.接觸新事物總得慢慢來.
10樓：張進龍
敏捷概念，追求的是解決問題的」快，準，穩"
要讓團隊自主運轉，其實最核心的問題是，大家都有乙個共同為之努力的目標，各司其職，彼此互相信任，充分授權，加強溝通，以結果為導向的團隊協作
11樓：Luo Cao
1. 培訓，讓每個人都有所了解，要強調對每個人的好處，而不是為了使用某種方法而使用。
2. 找到支持者，總是有人喜歡新的東西的。讓他們來幫你鼓動別人3.如果要達到自主運轉，必須授權，給每個人自由度和空間去發揮，讓每個人都有成就感。
4. 在過程持續和團隊成員交流，即時收集反饋，然後做改進。
5. 注意團隊士氣，多做team builing.
6. 多想想如何鼓勵人。每個人都能被激勵，就是條件都不一樣。
如何讓乙個團隊像乙個家？
卡通圖述館 團隊成員是來自四面八方的陌生人，如果不能學會像老朋友一樣互相善待，就不會發揮 1 1 大於 2 的效能，就不會變成一家人。這些來自四面八方的陌生人，會變成 團夥 不是 團隊 讓團隊像乙個家，團隊的 領頭羊 要做的是 領導力 不是 領導者 領導力是敢擔當 不喊累，把肩膀借給大家看清楚方向，...
如何在乙個優秀的家族中讓自己變得自信？
給你說句良心話，以前我也用雞湯安慰自己，什麼成功定義不一樣。但這次武漢肺炎爆發，自己乙個人灰溜溜回到紐約繼續做辦公室，看著家人在國內第一線指揮貢獻，心裡那種感受不為人說。自己怎麼這麼沒用。 怖小得 從簡單的做起吧，我也不知道該幹什麼，把簡單的事情做好就是不簡單了。從中慢慢體會一下自己的力量。有顏值那...
如何在乙個不靠譜的領導及團隊下工作
丁丁 首先建議你自己對這個公司走勢進行分析，公司是否盈利？公司拓展速度是否很快？公司是否有核心競爭力？公司是否有長期發展的規劃？等等，以確定這個公司是否適合乙個有衝勁，想發展的漢子在這裡工作。此類領導多半心胸狹隘，以自我為中心，趨利避害，阿諛奉承，如果要在這種人手下幹活兒，一定要學會應對這種人。1 ...