1樓：傅鴻飛
提問：團隊存在的目的是啥？
把事情搞定！低成本高效率的搞定。
1、首先要考慮把事情搞定。
2、有餘力的時候，琢磨一下如果高效率的搞定提高效率的過程必然也是提高成員能力的過程
建議：1、把完成團隊任務所需的能力進行細化2、以完成任務為核心目標，結合成員既有能力和發展意願進行能力提公升
2樓：
個人理解，管理方面的事，沒有絕對正確和錯誤的方法。尤其是在背景非常不清楚的情況下。
另：合作，交流的能力也是個人能力的一部分，職業技能，軟實力。
針對你的問題，我的思路如下：
1. 小團隊現在的職責是什麼？
2. 團隊能力跟職責之間的差異瓶頸在哪？
3. 當前整個團隊對職責的分工是什麼？
4. 每個分工下，個體的能力與職責需要能力的匹配度如何？
5. 每個個體如果有不匹配的幾項能力，其中的關鍵問題是哪些？
6. 每個個體的關鍵問題解決了，能不能解決2中的差異瓶頸？
7. 如果不能解決，往往是團隊配合機制的問題，而非個體的問題。
還有一些零碎的其他觀點，與君分享：
1. 管理，無非就是解決「人」和「事」的問題。
上述能很好的解決「事」的問題。不過「成長」有時也有「人」的問題在其內。
2. 每個人在自己的分工內達到職責的期望，也解決了「事」的問題。但沒有解決「人」的問題。
比如，自身提公升能力的期望，危機感，成就感。
3. 成長是每個人自己的事情，有的人願意成長，有的人不願意。
4. 想要的團隊是什麼樣的？
高階研發經理，帶乙個12人的團隊，在應該怎麼規劃自己的職場未來？
學而書之 我建議最好為團隊規劃乙個未來。意識 公司願景 12人要達成乙個共識，找得到大家的共同的目標。價值觀相同的同事才能一起做事情。共識這個很重要，我們以前公司就是拓展有拓展的小心思，技術有技術的高傲，老闆又有自己打算。但出現乙個專案問題的時候，甩鍋的情況是不會少的。所以乙個團隊所有成員一定要到達...
如何評價《死亡擱淺》這個由乙個80人小團隊歷時3年完成的遊戲？
雖然不止80人，但這速度是相當快的，畢竟新IP，多得是多年打下江山的老員工還在。這批老員工可是日本遊戲行業裡少有的頂尖精英。對了，聽說之前有動捕的員工罷工還耽誤了半年來著 Heatherbeam 層裡面真有信口胡說的 這還不算短 那什麼算短？稍微懂一點遊戲開發流程，明白這個體量的遊戲是要做多少事情，...
在乙個12人業績團隊裡，乙個員工就承擔了團隊72 的業績壓力這樣是合理的嗎？
閒人乙個 存在的就是合理的。如果，員工得到的報酬和付出的努力成比例，就更沒問題了。其實，這種情況的存在，更大的風險在於團隊的領導者，他必須盡快想辦法，提高其它員工的業績。否則，一旦這個72 的員工離職或者出別的問題，對整個團隊和領導都是災難。他應該是最害怕的人。 正易書生 這個問題，我也看了你後面的...