1樓：小馬魚
運用SMART原則給自己制定KPI,你的KPI跟自己的工作內容相關，要是自己hold得住的，大方向上又能滿足老闆想要的。
S代表具體，要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量，驗證它的資料或者資訊是可以獲得的；A代表可實現，避免設立過高或過低的目標；R代表相關，是是與本職工作相關聯的；T代表有時限，有明確的時間範圍 deadline。
為了更確定性的完成KPI，我們還要做乙個事兒，就是KPI拆解。
你可以按產品來拆解。比如3個主打產品要完成70萬，其他長尾產品要完成30萬，再預估轉化率和客單價，這兩個指標相對穩定，倒推需要多少流量。你的工作就會變成去找流量。
可以按新使用者、老使用者來推算。如下圖所示。老使用者對你的信任度高，通常人均消費額會高些，新使用者消費會低些。
這麼一拆，100萬的銷售額就會變成怎麼刺激1400位老使用者消費，以及怎麼拉到1500個新使用者來消費。
只要制定得合理，就能最大化的激發的的創造力和生產力，而不會讓人覺得是束縛。
2樓：戰狼
不了解你們的內部架構情況是怎麼樣的。
但從你提到的來看，有運營、產品、銷售。
考核KPI，一般會從過程、結果來考核，考核方向有態度、能力項，能力方面也有定性、定量考核；
因此，考核前，首先需要了解你們的具體工作內容是什麼，當前階段需要的結果是什麼，完成的結果與其他人之間的關係又是什麼。釐清這些內容，再考慮是考核結果，還是考核過程，參考的標準是行業的頭部資料，還是行業平均水平。目標如何來定，這些都會最終影響到KPI的考核；
目標如果是老闆定，如果沒有強勢的企業價值觀，很可能就會流於形式，員工並不覺得目標可以達成；如果完全由員工定，員工也會盡量往小里定，最終目標也會形同虛設。目標需要老闆、員工一起來定，老闆會根據手中的資源配置，提供給員工，讓員工根據這些資源來定相應的目標，員工需要提供足夠的資料來說明，如何達成這樣乙個目標，會遇到哪些問題，共同來解決。
3樓：愛學習的果子貓
做了運營著許多年很清楚，運營有內容、活動、使用者等幾個方面展開，按照理論說有很明確的kpi指標，但是結合到現實中，就摸不到頭腦了。
因為我們現在有很多產品不是嚴格按照匯入-啟用-收費這三板斧來走的，比如產品不是剛需型或者市場需求還未成熟中，這時採用了地推或者大成本的方式實現了使用者的匯入。如何去啟用他了，我們叫不起乙個裝睡的人，這時運營的處境又當陷入什麼境地？
如果介入到產品本身，進行產品優化，運營和產品這件的介面必將打破，兩者之間如何區分？如果介入到商務推廣方面區，運營與銷售只有又有什麼區別呢？
我不知道各位在實際運營中，有沒有遇到這樣的疑惑？
遊戲運營人員的 KPI 應如何制定？
細菌前輩的見解我很贊同，計畫趕不上變化快啊，現在很多公司，都提倡去KPI化，因為KPI分攤到各個人身上時，根本就沒法很客觀的量化。之所很多公司有KPI，就是大老闆希望各個組的負責人都能客觀的對待每個專員。實際情況，其實負責人能不能公平的對待每個專員，主要還是看這個負責人是否能一碗水端平。作為運營，如...
團隊究竟應該制定 KPI 嗎？
小喵 當然是要制定的，但是不是說所有的工作都需要制定成KPI來管束。可以將一些日常事務劃分為KPI考核，講一些可挑戰事物劃分為OKR管理。日常事務必須要做，但是又不需要挑戰什麼，用KPI管理最合適不過。但這種事務通常很繁瑣，建議使用考核系統輔助進行，Tita績效寶就會是很好的選擇。模板 流程都可以自...
如何制定服務行業的KPI？
黎明前的獨行俠 這個需要細化，按行業，按部門的屬性，都不能千篇一律，一以貫之的理論來定義，KPI的設定需要依據年度目標，不是天上的月亮可往而不可及，一切從實際出發但又要高於實際，通常來講從以下幾個方面 客戶的滿意度 經營的指標 員工的流失率，年度員工培訓的時長，管理人員的階段性學習，財務的現金流，成...