1樓：
細菌前輩的見解我很贊同，計畫趕不上變化快啊，現在很多公司，都提倡去KPI化，因為KPI分攤到各個人身上時，根本就沒法很客觀的量化。
之所很多公司有KPI，就是大老闆希望各個組的負責人都能客觀的對待每個專員。
實際情況，其實負責人能不能公平的對待每個專員，主要還是看這個負責人是否能一碗水端平。
作為運營，如果硬要KPI的話
我覺得所有人抗的KPI主要就是1 收入 2 活躍
大家所有工作都是主要圍繞這兩個KPI努力的，當然還有一些次要指標。
在具體執行過程中的均攤到個人身上。
我倒是覺得，用一些方法衡量個人的努力程度及努力達成的效果是最好的KPI。
說的有些模糊，
具體點說，
A 假如有個員工很努力實際達成的效果很好，這類是最好的，績效應該最高。
B 假如有個員工不是很努力實際達成效果很好，這類一般是經驗較多的，效果導向評價，績效可以給較高
C 假如有個員工很努力但是實際達成效果並十分的好但還過得去，這類一般是成長型員工，該鼓勵其發展，令其改進，績效甚至可以給與B持平。
D 假如有個員工不努力實際達成的效果也不好，這類人績效最低他也不會有怨言。
能一碗水端平的領導是好領導，能鼓勵員工成長的領導是好領導，能有效利用每個人的性格特點及興趣愛好做他喜歡的是好領導。
KPI實際沒用，真正有用的是，員工是否能為團隊達成目標而付出辛苦和努力，更重要的是作為領導的你，是否能很準確的觀察到，並在最恰當的時候，給出努力的人最好的鼓勵和獎賞，並且讓組內其他人贊同。
2樓：細菌
做了兩個上市公司的遊戲運營，讓我用乙個詞來形容就是：無用功！
為什麼這麼說呢，首先要分析現如今多數公司運營人員的KPI制定規則：
A、在未來乙個季度（年）我們要做什麼，做的這些事都需要哪些崗位的幾個人。
B、在未來乙個季度（年）我們要花多少預算，我們要做幾個活動，拉多少使用者，賺多少錢。
C、在未來乙個季度（年）團隊要進行幾次內部培訓，做多少次使用者調研。
D、……
上述的應該是多數公司運營人員的KPI規劃吧？我寫的可能太概括了，不夠細緻，但是大體思路是這樣的沒錯吧？
可是這裡有很多細節性問題無法讓高層領導考慮的面面俱到，倒不是說他們能力不夠，只是對於他們來說心有餘而力不足。在考慮公司戰略布局location和未來發展的前提下，誰還會在乎這些細節的東西呢？恩恩？
這裡可能很多人會想，上述的KPI制定規則有哪些不足的地方。我只能以個人觀點簡單的闡述一下，畢竟這只是針對KPI簡單的頭腦風暴。
Question 1：如果新產品測試時間跳票了（或老產品大版更新延期了），你所有的規劃都白費了。right？
Question 2：如果規劃團隊需要12個人來做這些事，其中有姑娘休產假了，有同事離職了，有專員公升官了，有團隊合併了，這些個人工作規劃會完全被打亂，right？
Question 3：在費用問題上，如果專案做的不好，某個月度中旬公司高層要坎季度（年度）預算；或專案做的好，公司高層要增加費用預算，你的費用安排和規劃以及所能做的事情也再一次被打亂，right？
Question 4：當每個月一次的團隊內部培訓，因為領導的屢次出差和開會，一拖再拖。沒辦法按時完成培訓，這問題算領導身上還是算員工身上？right？
綜上，我認為對於運營人員KPI的標準制定上，不應該先腦補再規劃。
我認為KPI應該是簡單粗暴的，幹的好有賞，幹的不好不漲。
如果給我乙個遊戲公司的話，我想我的運營人員KPI應該是這樣的：（舉例季度KPI）
（以下只是我的腦補，或許真正到了這個階段，我的方法真的真的完全不使用，請輕噴）
告訴我，你上個季度的下列四個問題（盡可能用數字量化回答，例如PV，UV，完成數量，完成時間）我分別給你評分：
做的最成功有效的三個工作？
上述每件事你對應學到了什麼？
做的最失敗的三個工作？
給你checking的機會，你如何做到最好？
通過郵件的形式發給直屬領導，直屬領導整理之後逐級匯報即可。
打分方式嘛：當然分數再低也不會扣績效啦~（及特殊的負能量情況除外）如果你真的在第乙個和第四個問題上面寫的很誠懇很到位，我真的會給你加分！~
下面說說我為什麼要這麼做：
我認為所有企業的文化之一一定是讓更多的員工在這裡得到收穫，具有正能量！在這裡能把自己最光榮的東西通過KPI的形式光明正大的告訴領導（完全不用拍馬屁似的邀功哦！），也可以通過正常途徑去闡述自己的不足，提公升自己的能力，這樣效果應該會更好吧~
以上（重申：後半篇純個人腦補，可交流溝通，請勿噴！碼字辛苦，求讚啦啦啦）
3樓：
別傻了，老闆說發獎金就發獎金，老闆不提你也不敢做聲。國內偏平台運營的遊戲公司就只有企鵝這家公司能發獎金，運營主導，KPI重點在運營身上。其它的運營類公司都是扯淡，畫大餅。
看你的標籤有手遊運營，那我告訴你，就算是大掌門的3KW流水，運營人員也拿不了多少獎金。
運營的KPI怎樣制定？
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