1樓：合易管理諮詢
企業中層管理人員是企業生存與發展的中流砥柱，對於這部分人員在薪酬結構制定時要注意保障性與激勵性兼顧，同時強化中期激勵：
1、 中層管理人員通常建議採用年薪制，年薪制的模式可以提前確定全年的收入標準，讓中層管理人員心裡有底
2、 年薪制在發放時，要將其中一部分作為績效年薪，與績效考核結果掛鉤，以激勵中層管理人員完成業績目標。拿出多大比例要綜合考慮年薪標準的高低和中層管理人員的崗位特性，通常建議運營類部門中層5:5或6:
4，職能後勤類部門中層6:4或7:3
3、 中期激勵指和業務相關的獎勵措施，可以考慮以年度為單位，對超額完成目標之上的業績進行獎勵
2樓：非傳統不幹人事
1，絕大部分企業的薪酬結構是pay for position, 而非pay for person。這就決定了基本工資的高低取決於職位評估結果。中層管理者的工作重要性應該超過普通一線員工，原因可能是職責範圍較為廣泛，有人員管理責任，需要經常做重要決定，對乙個部門的盈虧等有較大影響等等。
這也就是為什麼人們普遍認為經理應該拿比較高的收入，因為責任大啊。所以從基本工資的角度，準確的職位評估能夠反映中層管理人員的崗位重要性並與普通員工拉開差距。
2，獎金設計的基本原則就是在公司的層級越高，獎金部分佔總收入的比例就越高（咱們先撇開不同職能部門不談，如銷售，生產，後勤，財務等等，只談組織層級）。啥意思呢?就是官大了之後，不但基本工資比你高，獎金比例也比你高。
舉個例子，你是公司銷售代表，基本工資5000，外加銷售提成，每月2000-4000不等。一年下來，總收入96000，其中基本工資60000，獎金36000。獎金與基本工資的比例=36000/60000=60%，獎金與總薪酬的比例=36000/96000=37.
5%。再來看看你的主管-銷售經理的收入，因為手下管理著7-8個銷售代表，負責某個城市或區域的總體銷售，責任大，壓力山大，所以基本工資12000，獎金年度發放，如果年度目標達成，有80000左右的獎金，超額完成目標的20%，就可以拿到100000獎金。這麼算來，銷售經理年收入近24.4萬，獎金與基本工資的比例=100000/144000=69%，獎金與總薪酬的比例=100000/224000=41%。
數字是湊出來的，但是道理是明白的。職位越高，對整體公司的業績影響越大，就越應該用獎金來進行激勵。而基本工資是由崗位職責決定的。
兩個原因綜合起來，對於乙個正常運營的企業來說，中層幹部和普通員工的差距不但可以拉開，而且可以拉得很大。
3樓：
瀉藥。從中層管理人員的角色定位來看，無外乎以下幾點：
1、上傳下達的通道；
2、戰略目標細化的基石；
3、戰術實踐的指導者。
所以呢，
首先，溝通和表達能力是核心考核專案。
其次，比例考核專案應當合理分清輕重緩急，最好對專案流程進行梳理後進行。
再次，實踐考核專案不宜過細，否則喪失主觀能動性。
最後，這不是有償諮詢的內容嗎，難道有什麼金標準可以放之四海而皆準？
4樓：
薪酬結構對企業中層管理人員的制約與破局
一家優秀的企業，除了具有超凡領袖氣質的老闆，還要擁有對市場具有敏銳洞察力的高層、腳踏實地摳細節的中層、能夠實實在在出成績的基層。有些企業中，中層管理人員只關心個人短期利益，這種短視行為，已成為制約中小微企業發展的重要因素。
一、薪酬結構對企業中層的制約
曾有一位小微企業的中層經理對我說他們團隊的業績如何好，當我問他：「您個人創造的業績佔團隊總業績的比例是多少？」他的回答讓我驚訝，他說：
「我個人創造的業績大約佔到團隊總業績的70%~80%。」他是很自豪的說出這樣的答案。但問題顯而易見，中層經理應該對團隊總體的業績負責，而不是只靠自己去創造業績。
有的企業擔心如果中層經理的底薪過高，容易發生消極怠工的情況，於是把底薪設定在總收入的30%以下。就曾有企業高管對我說：「我們應該做到低底薪和高績效，這樣多勞多得，工作才有動力。
」但是提出這個觀點的這位朋友，他的固定工資的佔比至少達到9成。
過低的底薪，導致中層經理只關注眼前利益，優先考慮養家餬口，忽略了對下屬的培養，更無暇投入時間完善和優化流程。
二、改革薪酬結構，不怕中層多賺錢
中層經理應有相對於基層主管更高一級的底薪，固定工資收入至少應佔到月收入的6~8成以上。穩定的收入，會使中層經理具有關注中長期發展的基礎。想要完成組織目標，不僅要做好日常的運營管理，也要抓住未來的機遇。
否則，就會使企業失去發展的動力。
對於底薪過高可能導致的消極怠工問題，可以通過其他辦法來解決。例如制定嚴格的部門業績考核機制，管理人員能公升能降、能進能退等。乙份相對穩定，底薪較高的工作，有了完備的考核機制，員工會更加珍惜，不會輕易放棄退出。
企業能夠良性發展，一定要具有完善的晉公升機制。晉公升與薪酬架構也存在著緊密的聯絡。
在部分企業中，時常發生員工與管理人員薪酬倒掛的情況。非不可替代崗位，盡量要避免發生員工薪酬長期高於經理薪酬的情況。一旦長期倒掛，員工不再渴望晉公升，就會破壞組織的晉公升體系。
雖然表面上基層員工為企業創造了更多的「直接收入」，但是與管理人員做了大量的「後台工作」是分不開的，只有發揮團隊整體的作用，才能更好的達成組織目標。
通過改革薪酬結構，使中層管理人員具有關注企業中長期發展的基礎和潛力，使企業的晉公升機制發揮作用，企業才能更好的發展。
業主方工程管理人員該如何學習bim？
兵哥在 作為業主方，從用bim進行專案管理為了就是給專案創造價值，比如優化設計，提前解決圖紙矛盾，減少變更，從而更多的是需要提出應用的要求，個人認為對於組建團隊，需要根據專案大小來定，中小專案沒有必要，有乙個協調的人就行，複雜大專案可以考慮兩到三人的團隊。 滴滴咚咚 作為業主方主要是設計管理 施工管...
如何看待 xboxone 貼吧管理人員受索尼GK指示要有組織地打壓天蠍座
沒證據也就別老嗨來嗨去的吵吵吧。難道是微軟水軍們現在炒這種事炒的很歡樂？反正知乎遊戲部分很冷門，某些人也就能躲這來喊著玩了，不敢出去呵。軟飯少到自己吧吧主都拿不到，讓別家粉掌控了吧主團隊，這事也得怪自己吧。貼吧確實到處索粉任粉到處是，軟飯一直沒多少呵 地瓜好吃 認清乙個事實吧。只要索尼繼續加強中文化...
如何有效的選擇管理人員？如何評估他們的工作是否有效？如何才能把他們培養得更加有效呢？
david 上述所提問題，對應思路建議如下 1 首先對所需管理者的職責要求或需求進行明晰，這是有效選擇管理人員的基礎。不同於普通員工，對於管理者，除了要求一定或匹配的業務能力及知識外，還要有相應的 團隊或組織 管理能力。由於企業不同發展階段，不同管理崗位，對二者的側重點會有所不同。例如對於初創公司，...