1樓：鹽選推薦
對於一家創業公司，除了找錢之外，最重要的任務就是找人。事實上，在公司發展的每乙個階段，找人的方法都不盡相同，要有所區隔。
公司初創時期，尋找合夥人，這是第一階段，要做的是「長心」，即尋找與你志同道合的朋友合夥，搭建公司核心的文化與價值觀；有了合夥人之後，就開始搭建初創團隊，這是第二階段，要做的是「搭骨架」，即尋找對你和公司有信念的員工，確保公司有效運轉；等到公司發展壯大，需要招募「牛人」，這是第三階段，要做的是「長肉」，即進行團隊迭代，讓公司穩步發展。
第一階段肯定是尋找合夥人。合夥人是創業公司的核心，不需要太多，最多也就幾個人。一般情況下，尋找合夥人幾乎只能在自己身邊找，找認識的、志同道合的朋友。
合夥人的狀態、水平能力，其實就是你當時狀態的投射。說白了，你是什麼人，基本上也只能找到和你一樣的人。
好的合夥人關係沒有統一的模式，卻有一定的邏輯。新美大（大眾點評網與美團網戰略合作後的名稱）的王興、攜程的梁建章，都建立了「追隨型」的合夥人形式，在團隊中，有較為強勢的地位。凱叔講故事的凱叔和朱一帆，儘管兩個人認識的時間不長，卻形成了「背靠背」的合夥人形式，各自負責各自的領域，也合作得很好。
乙個堅實的合夥人關係，是奠定整個公司組織發展的精神核心，這點不容小覷。那麼到底是志趣相投更重要還是能力互補更重要？以前我的答案毫無疑問是能力互補，現在我可以大膽地說：
相互喜歡比什麼都重要，尤其是最開始的核心團隊，彼此一定要足夠相互喜歡。如果還不夠喜歡，就要花很大的精力去培養。
很多人誤認為找合夥人，能力互補更為重要。比如我會技術，就找乙個產品型的人合夥，再找乙個銷售型的人。其實不是這樣的。
雖然從普遍意義上來講，創業公司合夥人的關係多是能力互補型，但在現實中，以此結構能夠處理好合夥關係的公司並不是很多。
我也反思過，易到的創始團隊從能力上看非常不錯。我、楊芸、湯鵬，三個人能力互補，人品也都很好。後來我們也坦誠地聊過，三個人在一起創業更多是因為能力互補走到一起，但在文化核心上，可能並沒有磨合得很好。
正是因為在文化上不能形成強認同感，即不是發自內心的喜歡，所以易到在後續很多關鍵問題的決策上，實際上我們是跟不上的，因為我們三個人沒有真正形成共同的價值主張。
這可能就不是乙個特別理想的合夥人關係，我們的性格和認知都有所差異。儘管我們是共同創業了七八年的朋友，能夠在一起互相支援，但我們並不是最好的合夥人狀態。當然，這僅僅是狀態不夠「理想」，卻不是所謂的「遺憾」。
那麼，什麼是志趣相投呢？這並不意味著性格一致。你想一下，跟你關係好的朋友，往往都是性格迥異的人，但一定是以共識和相同的愛好為基石。
這個基石就是志趣相投。與合夥人之間互相欣賞，才可能互相信任，這一點非常重要。
信任，是合夥人之間的必要條件。有時候，合夥人關係與婚姻或戀愛關係是類似的——爭吵不可避免，但你們要確保不會因為爭吵就決定就此散夥。這種信任，需要花很長的時間去培養。
正如戀愛一樣，從乙個有好感的物件，到真正成為戀人，需要花精力經營，不是說兩個人搞乙個專案，談好條件就可以了。當有了家庭之後，更需要深度的交流。只有這樣做，才能讓彼此有足夠的了解，既了解對方可欣賞的部分，也了解對方的弱點。
這不是為了「看看」，而是為了接受——你們因為創業成為一生摯友，你願意和他一起做事情，哪怕這件事最終沒有成功，也不會覺得遺憾。所以，這是乙個相互選擇的過程，也是為了避免產生這樣的抱怨：當初你和我剛合作的時候還那麼有激情，怎麼一遇到事兒就不行了呢。
2樓：劉業廷
堅持適才原則，把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高準則，適才比優秀的人才更重要。把乙個能力不足的人安排在乙個他不能勝任的職位上，那是強人所難。反之，把乙個能力非凡之士安排在乙個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，最終這樣的人才也會棄團隊而去。
3樓：張威
正如題主所說，想要獲得融資，就得組建自己的團隊。
資金鏈斷裂基本上也就意味著團隊的解散，你連工資都發不出來了誰還願意跟著你幹。
先找投資人投錢，創業者不出錢，但創業者把錢全部用在團隊建設和公司運營上，這是可行的，前提是你的專案能得到投資人的認可。
還有就是聯合創業計畫，創業者不僅不用出錢，還會有一定的薪資和股權獎勵。
但創業是一件循序漸進的事情。
快速組建團隊會產生一系列的問題，比如團隊成員素質良莠不齊，合作意識不足，關鍵成員缺位，缺乏認同感等等。
這些問題對於初期專案來說足以致命。
所以，有時候快速組建團隊並不是一件好事情，這很有可能代表你沒有找對人。
當然，你長期從事某一行業有一批知根知底信得過的小夥伴這種情況除外。
創業前期的資源都是有限的，如何利用有限的資源創造出最大的價值，是很多創業者所面臨的問題。
合理有效的資源分配就顯得尤為重要。
早期專案資源大都分配在人員成本、市場費用、固定成本（裝置、基礎服務、房租等）等方面。
所以，在資金不寬裕的情況下，一定要做好每一塊的成本規劃，控制團隊規模，減少人員成本，通過價值輸出，激發每一位團隊成員的工作熱情。
公司在不同的階段對人才的需求也會不同，一般創業公司剛起步的時候， 團隊陣容不一定要有多「豪華」，夠用就行，最好每個人都能夠獨當一面。
等經過一段時間的發展後，CEO就要根據企業的戰略目標和個人魅力不斷吸引優秀的人才了。
4樓：冬日暖手寶
初創期的創業團隊領導者最為重要，決策力、組織力、領導力以及個人魅力都很影響乙個團隊的成長，開始靠個人帶團隊，後期就靠健全的制度維持團隊。至於投資，現在網際網路這麼熱，好的專案還愁拉不到資金麼？
5樓：
其實就我接觸的大多數情況下，說句不好聽的，創始人肯定不是普普通通一程式猿或者產品狗，創始人還是需要「一定的」積累，最起碼別的不說，振臂一揮，幾個願意跟著你賣命一兩年的人要有吧。劉邦若不是能忽悠蕭何、曹參、樊噲等鄉里鄉親的一起幹，指望他乙個人連項羽乙隻腳都打不過。
6樓：huiter
首先，這個方案時可行的。
但你要明確地知道你能組建起團隊不是因為你有錢。
建議先找到一些願意加入團隊但擔心加入團隊後生活沒保障的候選人。
之後再去要錢，要容易的多。
如何尋找創業合夥人並組建團隊？
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