1樓：果果奶爸
我知道的幾個
A公司，管理層一聽到便利+互利網的時候覺得很新穎，結合線下做應該是很創新的概念，於是開始大張旗鼓招聘相關人員，做好後不好用，到計算年底花了400w，然後全員開掉 。
投入高，無（低）產出
B公司，華為十幾年的好朋友出來做，一起做教育硬體，乙個管硬體，乙個管軟體，硬體的一直說追求工匠精神，硬體弄了好久也沒出來，軟體那個看硬體弄了很多久，也一直說要打磨硬體，結果兩邊互相指責對方沒什麼用，弄東西弄那麼久都沒出來，後面就內鬥了
好久沒上線，性質就變了
C公司，管理層也是覺得很新穎想弄乙個互利網+，然後招聘了乙個小團隊，開始做東西，做內測版本上線以後，突然有人說別人的saas服務更好有，對比研發團隊的投入和saas服務的費用，就砍了其他人，只剩下乙個產品乙個研發。
市場已經成熟了，saas服務的接受程度高
2樓：佳雲軟體
網際網路產品最核心的價值就是能夠解決使用者需求，而很多的企業在開始打造產品的時候有著自己固定的思維，而且最可怕的事情就是很多人在打造產品的時候，不斷的都還在提及需求，這也就意味著乙個產品變得隨性而為了！
但是有時候多則是少，少則是多！打造產品的過程中本身的價值有時候往往被忽視！
第二方面就是一旦有需求變化，就要有相關的資金支援，所以很多的產品前期投入太大，但是又沒有利潤，這個時候就會顯得更加尷尬了！
3樓：IT獨行俠
網際網路應用很多軟體胎死腹中，應該有以下幾個原因：
1.軟體根本沒有抓住市場痛點，假需求或很低頻的需求，結果見光死。這種情況一般出現在團隊的市場感知能力很差，是團隊市場能力薄弱的體現。
2.團隊不懂市場推廣。好酒也怕巷子深。特別是對於2C端應用，在區域性群體試錯獲取資料完成後，要通過各種營銷手段快速裂變，迅速搶占市場。一旦被競品搶先一步，則很難挽回局面。
3.團隊融資能力不夠。當市場需要快速擴充套件時，卻沒有足夠資金支援，眼睜睜看著市場被競品覆蓋。
4.內部管理不足。市場快速擴充套件過程中，內部團隊相應快速擴大，如果內部人力資源建設、制度建設、業務流程建設無法滿足組織變革的要求，造成經營混亂，甚至資金鏈斷裂，萬怯不復。
5.盈利模式變現能力差。流量無法變現，是很多軟體存在的問題，最終經營無法繼續。
總之，要把一款軟體經營好，最終能夠盈利，需要天時地利人和。大家努力吧！
4樓：你看起來很好吃
這個是個複雜的事情，也許做這個事情的時候老闆就為了融資接盤，不為了產品發展。也許需求就是偽需求，也許市場變化太快。也許被巨頭壟斷。
太多因素導致這種問題。其實和創業一樣，能在冰山上的就是那麼一群人，冰山下的屍骨太多了
5樓：不知道
應該不止90%，特別是現在。
有一句扎心的話可以概括網際網路創業，創業三年，兩年半在開發產品，上線轉了幾個月，熬不住，剩下乙個月收攤子倒閉。
大部分網際網路產品都有乙個致命缺點，那就是前期開發成本太高，資金和時間都在不斷消耗，最最最要命的就是，當你好不容易熬到上線時，你僅僅是剛到萬里長征的第一步！你沒看錯，開發上線只是讓你贏得一次競跑的機會而已！不管你付出多少心血，上線只是起點！
是騾子是馬，這個時候才剛剛開始驗證！
很多人對網際網路產品有誤解，以為幾台電腦就搞定了，成本一定很低，實際上一點也不低，簡直就是燒錢遊戲，正是因為有這個誤解，導致很多人在設計產品時很隨意，很不上心，總以為自己隨便搞個東西就能翻江倒海！
第二個就是，推廣培養的週期和成本，可能遠遠大於你的開發周期和成本！試想一下，當你歷經九九八十一難熬過開發期之後，你以為可以看到出口，結果看到的是乙個新的入口，後面漫長的歲月才剛剛開始，大部人其實到這一步已經消磨了很多氣數，後邊根本扛不住，後邊光是流量推廣問題基本可以把創業者殺個四腳朝天，是的，上線不是救命稻草，但這又是如此耗費你的時間和金錢。
產品不行其實是常態，但是要耗費如此昂貴的代價才驗證出產品不行，真的很殘忍，這就好比你追乙個妹子，她一上來就拒絕你其實非常爽快的，你並沒有損失啥，但是你追了乙個妹子幾年，耗費很多精力後，她才說我們不合適，就問你想哭不。
6樓：大神夢的追夢人
沒有掌握剛需、或者本身產品沒有推廣、運營也欠缺；還有可能就是產品後勁不足，當產品進入衰退期後，沒有可以轉型或者新的盈利點，例如人人網、臉萌等等，很多是曇花一現，短期爆發力很強，但是後續拉新、留存能力不足等等。網際網路行業瞬息萬變，很多領域已成紅海，競爭激烈且很容易找到替代品，一款產品的成功與失敗涉及很多方面的原因，持續的運營和營銷，可以讓產品活的更久一點。還有就是好的產品也是要經歷一段時間的成長的，剛開始可能看起來希望不大，但是一段時間以後，才會迎來穩定的增長等等。
7樓：馮小辦
實體行業範圍太廣了，不好一概而論。簡單來說，實體行業最終都需要觸達消費者並轉化為訂單。
前幾年是全體國民觸網的紅利期，線上購物的習慣也在普及，實體尋求線上流量並做交易轉化也是乙個很好的渠道。但是也要順應本身實體業務特點而定。
8樓：啊哈時刻產品經理
超過90%網際網路應用產品胎死腹中，主要有兩方面的原因。
網際網路產品失敗率
一方面，成功的總是屬於少數。無論在哪個行業，成功的產品都是少數。所謂「一將功成萬骨枯」，同樣也適用於市場競爭。
我們所熟悉的產品，在市面上能看到的產品都已經算是比較成功。那些失敗的產品，基本上都不會有機會進入市場，更不會為人所知。
另一方面，網際網路商業模式導致低成功率。和網際網路採用的產品研發模式有關。網際網路企業普遍都是採用的敏捷研發，通過推出MVP產品來試水。
MVP（Minimum Viable Product），最小化可行產品。對於大部分網際網路企業而言，要搞清楚是否有人需要你的產品的唯一方法，就是把你的產品盡快推向市場。當你這麼做了之後，你很可能發現你需要重新來過。
事實上，你很可能需要一次又一次地重新開發產品。接近一半的初創公司已經花了幾個月甚至幾年的時間才搞清楚：沒有人需要他們的產品。
每個創造力工作者，都需要大量的試錯。在乙個需要不斷試錯的世界中，誰能先找到錯誤，誰就能笑到最後。有些人給這種觀點起名叫「fail fast」。
在 TripAdvisor（貓途鷹），我們稱之為「以速度取勝」。Eric Ries 叫它「精益創業」，Kent Beck 和其他一些程式設計師叫這種觀點是「敏捷開發」。不管叫什麼，這種觀點的核心是盡快從真實的使用者那裡獲取反饋，搞清楚你的假設哪些是錯的。
網際網路應用產品大部分都以失敗告終，但那些少部分獲得成功的產品所能帶來的收益遠超出失敗造成的損失，因此，人們總是樂此不疲。
9樓：布魯布魯
拿著冷冰冰的資料分析出自己想要的結論，總結出自己想要的需求，去開發一款我認為別人想要的產品，開頭方向已經走偏
找到了使用者訴求，好不容易有了一定客戶群體，忙著圈錢，忙著收益，丟了初心，使用者體驗太爛，功能不完善，消費者為什麼還要買單
吃飯靠外賣，交流靠釘釘，腦子裡是別人口中碎片化的之乎者也，不接觸人卻想分析人性的弱點，沒有生活卻描繪生活的樣子，這樣又怎麼能做出好的產品
好的產品一定會被市場接納，之所以胎死腹中也是自然法則
10樓：天使投資人Adam
過分注重產品的研發，而放棄產品落地後所面臨的運營，營銷，口碑傳播等核心因素。
胎死腹中的重要原因與產品經理息息相關，乙個產品實則是乙個生態，要讓這個生態形成勢能，才能讓真正實現應用，大部分的產品經理，有時候會過分的把自己當成乙個藝術家去雕琢自己的產品，但是要把產品當成乙個生態體系去雕琢才是正確的。
應用是應用，產品是產品，一定要把這倆個概念區分清楚。
11樓：春之寞陌
網際網路產品的最終結局是由市場體量（行業發展）決定的。
入長的時間不對肯定分不到一杯羹。
最重要的是商業的變現模式，如果管理層沒有考慮清楚，最容易夭折
12樓：AI教育科普
個人認為這個很正常。做產品就如同創業，創業的成功概率只有10%不到，那90%胎死腹中不是很正常，明知道有這麼大的不成功概率，任何老闆都會考慮再三才會開發一款產品，尤其是這個產品原來沒有做過的是面向新行業新使用者的產品，如果你是老闆，你也會這麼做的。
13樓：W4營銷大師課
其次，太急於求成。遇到一款產品，一種想法，沒有考察好市場、目標使用者群體，也沒有深挖使用者需求、尋找使用者痛點和市場需求點，那麼在產品成型後也有大概率優化做不下去，逐漸衰敗。
最後就是選擇，有人說「選擇大於努力」。不要選擇錯誤的方向，那麼再努力可能都是徒勞的。資訊繁雜錯亂，想要在這樣的網際網路創業成功簡直需要一雙火眼金睛。
對網際網路市場的認知。網際網路行業的思維體系以及資訊篩查能力缺一不可。
14樓：眯眯眼放光芒
15年畢業，網際網路還處於紅利期，有幸加入了個創業公司，從此開啟了長達兩年多的「浪費青春」的日子；
當時的老闆，是傳統行業出身的，因為到處都在宣揚網際網路能夠創富，所以他也加進來了；
總所周知，網際網路追求快速試錯，小步快跑，快速迭代，所以我們團隊，加上老闆，總共只有3人，老闆負責對外和搞需求，乙個負責線下運營，我負責線上運營；
網際網路公司標配的技術、產品、ui、測試，全部都是外包，準確來說是別人有正職工作然後來這邊撈點外快；
就是這樣的團隊，我們開始風風火火搞起來了；
老闆負責搞需求（實際上這部分工作應該給到產品經理的），產品經理畫原型，畫完原型給UI設計，設計完給技術開發，然後由我去推廣；
正常的網際網路公司，需求都是每週迭代的，但是我們的團隊原因，每個環節可能都需要一到兩周，甚至不止，誰讓大家都不是正職呢；
然後往往跟著熱點或時間（我們做k12，寒暑假或開學很重要）需要上線的功能或者活動基本都是延期的，原計畫開學前做個什麼活動結果寒假開始了還沒完工；
時間拖延是乙個問題，另乙個問題就是老闆聽不下別人的建議，我們經常調侃，我們做的產品，都是給老闆乙個人用的；
而且有個非常不好的毛病，經常開會開一整天，能從東講到西伯利亞，最終敲定初版方案，比甲方爸爸還過份；
如果要總結一下的話，我覺得就是人不行的原因，沒有強有力的人來把控進度，沒有強有力的人來輸出，沒有強有力的人來執行；
網際網路紅利期，高薪挖人，是個人就要，潮退了，才知道誰在裸泳；
不說了，我要穿上衣服，不然被人看光了。
從事網際網路金融的產品經理與傳統網際網路產品經理有什麼不同？
不同的意義是什麼？這麼說吧，網際網路產品設計的門檻或進入壁壘高，還是金融產品設計的門檻或壁壘高？網際網路產品經理 金融能走100步，金融產品經理 網際網路能走1000步，這就是不同。 看了這麼多答案，都挺有道理，但我還是說說自己的想法。小弟不才在一家上海某行業逆差極大的網際網路金融公司？實習過近半年...
為何中文網際網路相對英文網際網路的內容質量較低？
汪SH 因為中國文化講究的是壓制表達，理解不規範表達，還有壟斷話語權，解釋權，基本在骨子裡了，所有中國看客都會這麼幹。自己好好想想，別動不動就說別人偏激。 我認為，導致這種現象產生，有個本質因素是 中文 英文，這兩種語言本身內在特性具有某種差異。英文是表音的，是密碼式語言，從單詞上只知道怎麼讀，不會...
請問做網際網路運營和網際網路產品兩個崗位的上限分別是什麼？薪資待遇又分別如何？
星河系教育 你的問題存在一定偏頗。先說一下產品經理吧。產品經理是公司的基層員工，並非管理層，也不是哪一級別的 經理 只是恰巧崗位名稱上有 經理 兩個字而已。可能是由於當初翻譯不當造成的誤解，所以不要把產品經理當成管理層。產品經理就是基層員工，所以原則上不存在產品專員和產品助理這兩個崗位。之所以會有這...