1樓：神機營
很願意分享一下我的感受。我個人感覺最大的區別在於責任感。個人功效者主要對你自己負責，一分耕耘一分收穫。
做好做差，結果都是自己扛著。管理者要對這一大隊人馬負責，你的任何乙個決定就會影響到別人。那種感覺是很不同的。
時間管理上，也談一下。要做的工作很多，你不可能全都做的完。一定要有側重。
建議優先去做那些必須完成，即那些所謂重要且緊急的。記住，你永遠不可能處理完所有的工作。因為工作任務會層出不窮。
要懂得取捨。
以上僅供參考吧。
2樓：至簡眾行2020
管理者通過團隊成員拿成績，要對團隊負責。
掌握授權、計畫、組織、激勵、控制等職能。
關於時間分配：分清主次，要事第一，分出哪些是自己必須做的，其他的授權給團隊成員（因人而異），節點控制交付，必要時提供支援，旅行管理者的職責，保證團隊整體績效輸出。
3樓：ryushin
表面公司的法人兼唯一決策人，實際上執行的是拿專案的大股東的意思。
接手公司6年多，多次發生和股東（上級），和員工（下屬），和合作夥伴（同行），和客戶的摩擦與爭吵。
觀念也從一開始認為「管理就是安排好要做的事然後在一旁監督」的菜鳥，轉變為現在的「管理者就是服務員，服務客戶，服務股東，服務員工」。
個人覺得，管理既然能實現行為的本質原因，就是雙方形成了一種默契或者協議上的許可，在許可的範圍內，將雙方利益最大化的行為，這裡要注意的是雙方，而不是傾向某一方的利益。
至於管理者和非管理者（稱為管理物件比較順口）的主要區別，我覺得大概就是在利益博弈上，管理者從大局出發，需要傾向於「合理化」的分配。否則其實質和管理物件沒有太大差別。
而管理物件不需要考慮合理化分配，只需要保證自身利益最大化就可以了。
所以我們日常看到很多濫竽充數的管理者們難以提出有效並且易於實施的提案。其原因並非不存在這樣的提案，而是這樣的「管理者」僅僅只是追求利益最大化的「管理物件」而已。
但他們也很聰明，知道要將目的隱藏在重重偽裝之下，以「合理化分配」的理由掩蓋「自身利益最大化」的目的。所以他們才會提出這樣的提案，以莫名其妙的行為和規則去混淆和限制利益分配，從而得以渾水摸魚。
比如，在我剛接手公司不到一年的時間裡扭虧為盈後，有股東提出要建立共管賬戶用以分配企業所得的提議。其原因很光明正大——賬目明細，誰出了多少錢一目了然。
那麼事實是怎樣呢？其實對於企業來說，基本賬戶就相當於共管賬戶。至少他提到的那些問題都能解決，不能解決的是他隱瞞起來不提的那部分原因——他自己作為公務員，不能參與經商牟利行為。
所以他的投資款不能以「投資款」的名義進入公司的基本賬戶。而他本身不輕易相信別人，所以也不願意委託他人代他成為投資人。
所以，就來了這麼一出試圖以「共管賬戶」代替「企業基本賬戶」的鬧劇。
但是究根起底，還是這位股東出於「將自身利益最大化」的目的做出的行為——混淆規則以便自己不動聲色的從中獲利。
而我如今在公司內採用的管理模式，其實也是符合我自己的利益。唯一不同的是，我自己的利益和公司的利益是一致的。所以在某些對外事務和專案方面上，我也要處於「管理物件」的立場行事。
而在內部事務的管理上，大部分時候可以以「管理者」的身份掌控和決定過程和結果。
最後，在每天的時間安排上，我對自己和公司內的管理崗位人員要求是，多想想，假如分派下去的這件事是自己去做，應該怎麼做到最好？
我對管理人員的要求是，一件事分派下去，管理人員至少要準備三個預案以備不需，至少要在不同時間段反覆三次向執行人員確定工作安排，五次確認執行人員了解工作內容，並在過程中至少三次主動向執行人員詢問進度。
因為這樣的規定，過去三年從我公司裡離職的「管理崗員工」比「執行崗員工」要多了一倍多。
原因無一例外：崗位（管理）要做的事，比基層員工還多。
4樓：糖姜大叔
這是個好問題，最高職位做到總經理助理，管理過市場部，招商部，培訓部和商務部；時間管理是管理者面對的第一項挑戰，事情分為重要緊急，重要不緊急，緊急不重要，不重要不緊急的事情，管理者要60%的時間抓重要不緊急的事情，30%抓重要緊急的事情，10%緊急不重要的事情；要做規劃，定戰略，定目標，帶團隊，建團隊，優化團隊，建立學習的團隊氛圍，這些是重要不緊急的事情，是需要管理者必須投入時間和精力的，反覆思考，最後定奪，檢查結果！處理緊急不重要的事情可以授權下屬完成；處理緊急重要的事情，要高效，要給出模板，要思考為什麼重要的事情會變得這麼緊急了，要思考把重要緊急的事情規避，及時調整和處理，反覆思考和打磨模板！做到管理者桌有成效！
建議：使用便簽管理法；
5樓：破爛豬
擔任投資公司一把手和母公司二把手。
可以簡單說說這個問題。
其實時間的分配和自身所處的行業，以及管理風格有關。
比如你所處的是商務型行業，更依賴關係，那肯定時間大部分要分配在拜訪和溝通上。
但我所在的移動遊戲行業，我作為業務核心，更偏向於鑽研和思考。
我每天大部分的時間基本都用來研究怎麼才能把可玩性做得更強，數值更有聯動性和層次感，等等。
其實更偏向於學術研究。
給團隊開會也是一起研究優秀產品，一起開總結會，團隊的價值觀也趨於更尊敬專業的人。
一切以鑽研和專業為榮。
我只有很少的時間用來管理進度，落實事物的推動和時間點，並且定好把關的標準。
至於說這樣會不會導致，缺乏執行力不落地？
在我這是不會的，因為我有一套篩選人的標準，不行的很快就開除，曾經幹的好的但現在狀態不行的也會給警告乃至於開除，狀態特別好源源不斷創造價值的會提公升待遇，並且傾斜資源給更大的舞台。
其實管理的核心就是放下感受，克制自己的人性，合理的把資源分配給優秀的夥伴，淘汰掉狀態走下坡路的，你會發現事情很簡單。
很多事情都是管理者自己把事情搞複雜了，比如和下屬稱兄道弟，比如很多事情利益算不清楚。
完全用制度讓他清晰他的貢獻是超出了還是低於他的薪水，對每個立了重大功勞的人一碼事一碼清，獎勵給到了之後重新開始打拼，吃一輩子舊功勞的事情壓根兒不存在。
你職業了，你周圍的人就職業了，公司的管理成本就低了。
6樓：鄔0729
管理是乙個修己安人的過程，每天做好規劃，基本上一兩個小時就能搞定，之後基本上就沒什麼主要的事情了，而非管理者則按照規劃去實實在在的落地，他們的最終呈現就是結果，管理者要對其負責，那麼其他剩下的五六個小時就是要跟進這些，不斷的更新迭代。
作為一名基層管理，如果上級要你推動一項你下屬都不喜歡的制度，你該怎麼推動？
健身經理人 先要清楚這項制度的目的，達到目的的方法不是只有一種，你可以換乙個方法達到上級的管理目的，但又不與制度規定衝突。這就需要主管的管理智慧型。如果你能做到這一點，下一次提拔幹部你就是備選之一。 格局屏天下呂東東 在公司你的價值在於能解決多少問題，能扛多少事。所以上級既然把這個問題交給你了，你必...
作為一名管理軟體銷售的過來人，你有什麼要對後輩說的？
瘋狂酒瓶 管理軟體銷售的人，是管理者，暫定為銷售經理 管理軟體 的 銷售，是業務員，基層銷售人員。這命題，本身歧義，怎麼理解啊。還是說我小學文化，看不懂漢字編排啊。我暫且理解為第二個吧，你想給銷售員們取取經。沒銷售過管理軟體，但是確實採購過，也幫人採購過很多。產品專業度。好的管理軟體，好處太多，但是...
作為一名社群新主任，怎樣管理社群人員？
合易管理諮詢 合易認為 首先自身應主動適應身份的變化。公升職為主任後，主要職責變成了帶領團隊去完成部門的目標，和同事的關係更多的變成了上下級的關係，應明確自身的角色發生的變化，主動學習團隊管理知識和技巧，在團隊內部倡導並實施團結協作 一切為了工作的氛圍。其次，團結同事，共同致力於社群部門的任務完成。...