如何做好組織發展的工作？

1樓：Yolanda

從你的崗位要求描述中判斷這個崗位職責其實是更偏向於TD（Talent Development），而不是OD（Organization Development）。

TD，也就是人才發展管理，是以組織能力的持續進化、進而支援戰略的實現為目標，以組織設計為基礎，通過定義人才標準、評估和發現人才、管理和發展人才、激勵和保留人才等一系列專業流程來構建企業人才競爭力的過程。人才管理背後的邏輯假設就是企業清楚實現戰略需要的人才，於是關注這些人才的全職涯週期的發展，確保人才成功，進而組織能力得以持續進化，企業最終實現商業成功。所以從這點上來看，人才管理的第一責任人不是各層級的HR，而是各層級的業務部門leader，HR起的是穿針引線的作用。

那HR在這個過程中，要落地的核心抓手是什麼呢，我個人的理解和經驗會覺得是崗位勝任力模型。通過對業務部門各級人員的調研訪談，拆解出個業務單元的戰略績效目標，識別出關鍵崗位和人才，定義出這些關鍵崗位的能力模型。基於能力模型，建立人才招聘的流程和體系，培訓的課程體系，績效考核的制度和流程，以及人才梯隊的發展和晉公升體系。

以上這些具體落地層面的框架和方法，做乙方的諮詢工作時，應該都很熟悉了。其實乙方轉甲方，突破點在於快速融入到業務當中去，做組織發展和人才發展的工作，一定是以業務方的訴求為原點的，了解和熟悉企業的願景以及達成願景的戰略路徑選擇，這背後的各種故事，都是必備素材。在熟悉了這些的基礎上，從人力資源的角度給予業務方一些引導和建議，才能讓TD的各種流程和制度在業務方的支援下落地，不然都是空中樓閣。

2樓：Terry

目前負責公司組織能力建設，中間挺多曲折，講一下自己的看法：

1.定位。公司在頂層設計需要解決的是戰略、業務和組織三者的關係，其中組織建設和業務發展的重要程度差不多，這個定位實際上很高很高了。

但在現實中，很多企業是忽視組組織發展的，或者嘴上重視，行為沒跟上，這個看公司核心高管在業務和組織上的精力分配就可以看出來。

2.責任。現在大部分民營企業戰略和業務是核心高管在承接，組織建設是人力資源來承接，這是有問題的。

人力資源牽頭經常出現小馬拉大車，無法承接組織能力建設難度那麼高的事情。組織能力建設的第一責任人一定是CEO或者設定個組織官（二把手），如果CEO沒這個意識，組織工作很難做好，選公司要考慮清楚。

3.目標。組織發展涉及人員、文化、系統和流程各個方面，但最重要的是最後需要有人為功能負責。

比如通過診斷發現公司戰略執行不下去，則需要建立戰略執行系統落實戰略；發現公司文化不好，內耗嚴重，則可能需要通過價值觀管理系統；發現公司人員能力跟不上，則可能需要建立賦能系統。但體系建設等專業的工具方法輸入都不是目的，最後組織要的功能才是目的。

4.工作方式。做好組織發展，必須和CEO及各業務部門負責人建立夥伴式的關係。

原因有三：一是跟他接觸才能發現需求，需要實現什麼功能；二是組織工作的具體方案更多的是團隊共創，自己想出來的效果很差；三是組織工作的方案落地實際是業務部門的人在執行，執行中偏一點結果就可能差很多。

5.推薦。關於組織方面工作，建議看看龍湖房晟陶系統負責人的一些觀點。

3樓：艾倫Ben

這個崗位容易得罪人大體上你可以得罪有能力沒關係的但是絕對不能得罪沒能力有關係的

不過總的來說還是看老總意願這個位置不求有功但求無過盡量不做出格的事

4樓：張君

這個崗位容易得罪人大體上你可以得罪有能力沒關係的但是絕對不能得罪沒能力有關係的

不過總的來說還是看老總意願這個位置不求有功但求無過盡量不做出格的事

5樓：呂某在斯

我認為乙個人去了乙個陌生的工作環境，首先應該了解清楚周圍的人，比如同事，領導，接著就應該選擇乙個業務能力較強的同事建立友誼，在迷茫的路上都需要乙個領路人，其次，應該不斷補充自己的專業技能知識，這方面本領一定要過硬，學習本行業的嬌嬌者，最後，讓自己去試圖去熱愛這個行業，要有興趣，付出努力，必然會柳暗花明。

6樓：xuxuxuxu

OD這種工作在企業本來就很難落地，因為實際上這是企業戰略的一部分，但是做這個工作的人放在人力資源部，當然沒有抓手。先看看領導重視不重視這個工作吧，如果領導層確實有組織發展的需求，才能推動這個工作層層向下走，否則不就跟諮詢公司一樣，出乙個落不了地的方案唄。

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