1樓：小瞞
資源充足+上司認可，新功能自帶開關，上線後根據資料判斷；
上線通過資料判斷，這條路走不通，用嘴撕；
平時把業績做好，獲得威信+自信，撕的時候，容易贏。
2樓：青檸檬
判斷乙個功能是不是非要新增呢？我一般的處理思路是這樣的：
1、思考這個需求到底有多大的價值，多大的用途？即這個需求是否高頻，使用者場景有限制嗎？
2、為什麼要新增這個功能？業務背後的目的是什麼？
3、如果不新增這個功能，我們使用者會離開嗎？不做會對業務或者使用者帶來什麼影響？如果新增了這個功能，使用者會驚喜嗎？會給公司帶來盈利嗎？
4、技術實現成本多大？如果是乙個看似很簡單，可有可無的功能，技術開發成本很大，那就要考慮這個功能要不要砍掉了
5、現在開發資源是否有排期，是否有很緊急很重要的功能要先開發
產品功能應該是滿足大多數使用者的，不要滿足所有使用者，要看這個需求的價效比
價效比=商業價值/實現難度（簡化為開發量）根據這個去作優先順序的排序i
當然可能因為經驗或者經歷的不同，每個人思考的方式不一樣，得出的結論也就不一樣，對於一些業務價值很高的功能，我們可以做個AB測試，根據資料的反饋檢視這個功能是否要繼續推動
3樓：鄭堅義
在問題描述裡面，樓主已經說了一些要考慮的點，比如說需求的強弱、給使用者帶來的價值、新功能會增加產品複雜度等等。雖然不全面，但這些確實就是需要判斷的主要因素。然而，如樓主所說，這些判斷顯得比較主觀，畢竟沒有經過科學的量化。
樓主希望得到一套「合理」的判斷流程或方法，「合理」的意思可能是非主觀、可量化，而且流程之間邏輯非常嚴密。但是，在實際工作當中，我們很難做到這樣。說到這裡，似乎有點悲觀，畢竟每個人的判斷不可能完全一致，那到底應該相信誰的判斷呢？
或者說，自己的判斷要怎樣才能讓人信服呢？
其實，我們沒有必要認為「主觀」是不好的，這裡的「主觀」之所以加了雙引號，是指它形容的不是真正意義上的主觀（比如說：我覺得…），而是沒有調研依據的判斷。然而，判斷是可以有邏輯的，是可以被推導的。
當然，推導的過程中可能存在假設，但這些假設對和錯的概率相對更容易判斷一些。在科學發展的過程中，就有一種研究方法叫假說演繹法，又稱演繹推理法：就是從一般性的前提出發，通過推導即「演繹」，得出具體陳述或個別結論的過程。
現代遺傳學之父孟德爾就是通過假說演繹法發現了遺傳定律。
扯得有點多，言歸正傳，說一下個人在判斷是否需要做乙個新功能時的一些流程和方法吧：
首先是圍繞「為什麼要做這個功能？」的一連串問題（過程中可以做簡單的調研）
1. 使用者為什麼需要這個功能？
2. 我們為什麼需要這個功能？
3. 這個功能背後的需求是什麼？
4. 這個需求是偽需求嗎？
5. 這個需求符合產品的定位及邊界嗎？
6. 有這個需求的使用者群有多大？
7. 這個需求的頻次有多大？
8. 這個功能上線後對業務的提公升有多大？
9. 滿足這個功能背後的需求有更好的方案嗎？
其次是實施這個功能的一套風險預案（你無法保證每個判斷都絕對正確）
3. 灰度發布（可以選擇特定比例或特定型別的使用者展示新功能）
5. 資料校驗（發布前做好資料埋點，功能上線後將收集到的資料與自己的預期相比較，太糟糕的話分析原因是什麼，是功能不行還是設計不行，如果是功能不行則砍掉功能，如果是設計不行則優化設計，再次迭代上線）
暫時想到這麼多，以後有新的再補上吧，希望有幫助。
4樓：
1.老大的老大讓加就趕緊加。
2.使用頻率與需求強度大的加
3.對已有功能的有利補充或者簡化的加
4.資源到位的趕緊加
5.不知道該不該加且可以不加的，不加
6.週報沒得寫的加
5樓：吳金志
可能不同的產品會需要不同的答案，說一下我負責的產品：
這樣的問題在工作中也是常常發生的，遇到這個問題的時候，一般是這麼溝通的：
1.這個功能是否具有通用性？
不能為了某個業務部門、個人需求而增加功能；如果是大家都有這樣的需求那麼是一定要加的。
2.對提公升GMV的幫助有多大？
需求的直接價值是多少？最好量化出來。
3.不做這個功能，是否可以曲線達到目的？
綜合考慮投入產出比。
4.還沒有想到怎麼寫。。
6樓：
我傾向於從整體考慮功能組合，而不是單獨去考慮某個功能的去留。
但如果要說單獨某個功能，我覺得帕累託最優是乙個值得借鑑的方式，即：
加上這個功能以後，能不能在不損害其他方面（其他使用者）的體驗的前提下，改善某個方面（某類使用者）的體驗？答案如果是正面的，那就可以去做；答案是負面的，那就三思慎行。
實踐當中，這能符合帕累託最優的情況很少，我們可以適當的放寬條件，看看怎麼樣在盡可能減少對原有體驗損害的情況下，增強某個區域性。
當然，這智慧型解決乙個功能應不應該做的問題，不能解決它應該什麼時候做的問題。
7樓：樊江泳
對於乙個已經上線的產品來說，新特性的新增應該是很謹慎的。
這個問題應該分成主線和輔線來看。主線是產品定位。輔線是功能設計。
以手電筒為例，如果定位是專業戶外手電，那麼特性就應該是續航時間長、光源穩定性高等。
這個時候如果給手電筒增加收音機功能，那就是偏離主線了，這個時候就要做減法。
圍繞著續航時間長進行功能設計，使用什麼型號的電池提供電能較多，使用什麼型號的光源可以滿足亮度需求又節約能量，如果能增強這個功能又不失使用者體驗，就可以考慮做加法。
同意@Choq 的引用。
特性的增減都意味著對使用者的責任。不僅僅涉及到資料探勘的客觀分析，也關乎產品經理的主觀判斷。
8樓：doris
功能能夠為使用者帶來價值，帶來多少價值。它會在什麼場景下使用，使用的使用者群體是什麼樣的，會不會給其他非目標群體造成困擾，兩個目標群體的比例和重要性。此功能有沒有其他功能可以取代。
取代的代價是多大。
9樓：江濤
看成本和產出。
先看產出，這個功能的增加會給哪些使用者帶來什麼樣的好處，這些使用者是否是當下需要關注的，這些好處的量有多大、是否能持續
再看成本，除了顯而易見的開發資源、UED和產品經理本身的精力之外，還有因為這個功能產生的後續運營成本。如果是商業產品可能還會有客戶或銷售端的培訓、解釋等成本，總之要把所有可能的成本都考慮到。
然後下結論
10樓：可路基
@1.考量使用者需求程度，同時結合產品的戰略層，評估功能點所帶來的價值。
@2.考慮功能點實現難度及耗費資源。
@3.計算功能點價效比，@1/@2=@3
注意：1.權衡其餘功能點，避免功能點干擾或重複情況的發生，保證所以功能點的整體性，突出核心功能。
2.考慮產品的架構，避免功能點與架構格格不入，影響整個產品的易用性。
11樓：楊忠珠
其實這個問題曾經遇到很多次，乙個線上的產品經常會遇到是否要加功能，往往功能已經做出來了，經常被活生生的砍掉；雖然當時會很不爽，為什麼自己的功能會被砍掉，後來仔細想想，確實加乙個功能容易，到時候成為雞肋那就很難在去掉；
談一下我個人的經驗：
1.此功能是否符合你整個功能的定位；後面有個小故事分享一下
2.次功能解決了什麼使用者的什麼需求？需求量如何？是滿足的80%的使用者還是滿足20%的使用者，是否是核心使用者群體；
3.這個功能的使用場景，在什麼時候什麼情況下會用到這個功能？
4.如果沒有這個需求，他們是怎麼解決這個問題？
5.有沒有什麼功能可以替代？這個替代品的易用性如何？
總之很多時候還是要靠產品經理自己的對整個產品的發展前景和直覺來決定，肯定會夾雜著一些感性的成分；
還有乙個小故事分享一下，設計到產品定位的話題，前幾天公司乙個老總曾經聊到乙個話題「坐賓士，開寶馬」的道理
賓士的駕駛位置很窄，很難駕駛；寶馬的駕駛位置很舒服，很寬鬆；那麼很多使用者就會和賓士的產品經理提，你的位置很窄，能不能設計成像寶馬一樣？如果你作為產品經理你會怎麼做呢？
12樓：不是李二狗
是不是需要。
1，是不是不加這個產品就無以發展？（非必要不加，先發掘已有的）2，會不會觸犯固有使用者，這種觸犯是不是可以接受的？（非同目標/體驗的功能不加，加了只會讓系統臃腫和無聊）
3，是不是能做到驚豔？（做不到讓使用者驚豔的功能不加，加了也沒什麼收益）END
13樓：加菲鹽
最重要的是如何平衡，使用者對於選擇的迷惑已經介面更加擁擠 「 這個成本」 和這個功能可以更好的滿足老使用者和新使用者 「這個收益」。例如QQ 你對乙個好友右鍵可以新增進去的功能不下百種，但為什麼最終就保留了這些？
14樓：Foxriver
行業的感悟，使用者的認知度，很重要，然後催生出你作為產品經理對產品的感覺，資料分析當然也需要，但不能完全靠這東西，樓上有位兄弟講得好，全靠資料分析的話，要產品經理這職位幹嘛？還有一點，是否符合你上頭領導的戰略要求....
15樓：李崇陽
使用者是一方面，商業策略也是一方面，兩者結合是個技術活。主觀的未必是不好的，「感覺」是產品經理的核心競爭力之一，如果僅僅憑藉資料分析、使用者調研就能玩轉產品，那機器應該比人更適合當PM。
16樓：
我一般會從以下幾個方面考慮
1. 是否和產品定位相符。對產品的定位是有加持作用，還是模糊了產品在使用者心目中的定位。
2. 能解決什麼問題，在什麼情況下會有這個問題，什麼人會有這個問題。然後算下概率（三者相乘）
3. 做這個要多久，有沒技術難度，有沒有風險（比如在產品即將發布之前）
P.S：看到樓上這麼多人在談「減法」，我不敢多說。畢竟紙上談兵容易，執行才是關鍵
17樓：連長王江
這個除了客觀的依據，包括資料分析、使用者調研等，最為重要的是產品經理的主觀能力，是否有能力做加法的前提是，他是否善於做減法。不會做減法的產品經理不是好產品經理，但這個能力是可以通過訓練獲得的~
對不起，人家問加法，我卻說減法，有點離題~
18樓：Choq
我記得有一條規則（from Liuming）：
想起了 Getting Real 那本書http://gettingreal.37signals.
com/ 裡面某個地方說：當你準備往產品裡加乙個功能時，你要想準備好以後都要對這個功能負責。你給使用者加乙個功能很容易，但你把乙個現有的功能拿掉試試看使用者會有什麼反應？
19樓：pmbian
如果你開發資源有限，那你就問自己乙個問題「如果不加這個功能使用者是否就會離開？」
如果你還有一些資源可以做一些事情，那你就問自己「這個功能有多少人用？用的頻度怎樣?能帶來什麼增加的價值？增加的價值是否是核心的部分？」
產品經理不僅要判斷增加，更該做的決策是有什麼功能我們可以下線？有什麼可以使產品更簡單？
產品經理 做出乙個新功能沒有人用是怎樣一種體驗？
賴賴 這很正常，在做調研時，有很多是真需求，有很多偽需求，但是也有很多真需求裡的偽需求。比如你覺得自己吃飯比較好還是別人喂你吃飯比較好？真的會有需求是別人喂你吃飯比較好！但是真的實現了不用自己吃飯，又有多少人會去用？這本身就是個很尷尬的事情。 aaron熊貓 這種體驗很奇特 正常的使用者思維的產品經...
怎樣判斷乙個功能是否需要砍去？
吳偉 這是我喜歡的問題，在不同的階段有不同的方法。1在設計階段。在進行產品設計的時候，我通常的做法是首先把所有認為需要的功能都加上，完成初稿。然後不斷審視初稿，把其中50 的功能砍掉，這些功能基本上屬於對產品主線影響不大的，砍起來毫不費力，完成二稿。再次審視二稿，再砍掉50 的功能。這些功能對產品主...
作為產品經理，如何規劃好乙個產品？
周凱傑 我覺得這是乙個偽命題，尤其是出在所謂的面試題中，規劃任何乙個東西，前提都要求 你對它足夠熟悉，你的高度足夠高，才有可能談規劃否則都是扯淡。而對於乙個產品來說，尤其是對於乙個商業產品來說，它的本質是 使用者需求與產品需求平衡的結果，即產品的目的是解決使用者需求與產品商業化之間平衡。而規劃是什麼...