企業內部建立任職資格評價體系的利弊？

1樓：劉化檁

1、任職資格體系的建設的條件

（1）企業規模一定要大

規模不夠大，建立起來使用人員很少，沒多大意義。

（2）知識型員工多

知識型員工多，對此的需求就更多；規模甚至少到200-300人，都是需要構建的。

（3）業務變動不能過於劇烈，具有傳承性

任職資格是構建知識與能力底盤的。如果業務變動劇烈，對底層的能力和知識需求變化非常大，甚至原有的能力和知識都要推倒重來，也沒有必要高。

2、任職資格體系的利弊

內部構建，更適合企業自身訴求，為人才隊伍提公升能力與知識的公升級之路，也幫助企業的整體知識與能力含量上乙個台階。

不好的地方，肯定是成本不低，維護不低，尤其是內部認證體系；一旦變化，需要進行優化、完善等，也是不容易的活。

外部構建的，是最多是行業標準化的，對自身的條件、階段等，不適合自身；而且融入不到自身的選用育留平台過程中（資訊的互動和私密性等）。

普遍適應性，其實是一種理想化的做法，非常難。

2樓：益才人才管理專家

企業在發展過程中，往往會遇到這樣的困惑：

1、公司明確了使命、願景、價值觀，但只是掛在網上做給別人看，公司說的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望員工應有的職業素養只是一廂情願；

2、公司經過反覆調研、考察、論證，決定拓展新專案，一切就緒後才發現無人可用，只得作罷；領導力發展方面沒有系統規劃，人才準備度不夠成為公司發展的瓶頸；

3、關鍵崗位用人決策依賴直覺與個人經驗，由於缺乏有效的標準和方法，甚至存在「試人」的現象

4、公司建立了能力模型（也稱素質模型、勝任力模型），可用於招聘選拔等，但是面臨崗位晉公升、工資晉級等實質問題時，又顯得束手無策，無據可依；

針對以上問題，不少企業紛紛構建任職資格，那麼在這裡就簡單分享有關任職資格的相關知識。

什麼是任職資格

任職資格是指從事某一職類或職種任職角色的人必須具備的經驗、知識、技能、素質與行為的總和。與勝任力相比，任職資格不僅包含水面以上的知識、經驗、技能，還包含水面以下的個性、能力等內容，但更側重水面以上的部分。

如何構建任職資格

職位梳理

如果企業有完整的組織職位管理體系，這一步驟可以省略。如果沒有，需要先進行工作分析，把企業所有職位基本資訊、職位目的、職責、內外部關係、遵循流程、任職者許可權和任職要求等因素作一次全面梳理和界定，為職位分層分類奠定基礎。

職位分層分類，設計職業發展通道

按企業戰略對未來核心能力的要求，確立職類、職種、職層劃分的原則，明確需要強化的業務能力有哪些，並落實到職類、職種、職層劃分中去。企業職類、職種、職層劃分的數量，依行業、企業發展規模、發展階段和發展業務模式不同而有所變化。

各職業發展通道等級定義

依據戰略和業務模式對各職類、職種、職層的要求不同，對各職類、職種、職層(即各職業發展通道不同等級)分別進行等級定義，明確職類、職種、職層在未來戰略和經營方式中的能力要求與角色扮演。

各職種級別角色劃分與任職資格等級標準編寫

依據本職種任職要求、業務知識、能力、行為等要求將各職種的任職角色劃分為若干等級，並界定其任職資格標準、能力標準和行為標準。

建立任職資格認證制度流程

建立了任職資格職業發展通道和任職資格標準後，如何解決所有人員進入任職資格系統，如何定期進行任職資格公升降、轉換等問題要通過建立任職資格認證制度流程來解決。

3樓：漢哲管理諮詢

1.建立了任職資格體系的企業都需要建立相應的評價體系，評價體系一般包含評價方法、評價程式、評價資源管理等工作，一般評價工作包含初次評價與週期性評價。

2.任職資格體系的主體主要是標準建設與評價體系，也是人才盤點與評價的主流工具。所以任職資格體系也常常被稱為任職資格評價體系。

3.技術性更強的企業、對專業化要求程度更高的企業、鼓勵員工在企業長期任職的企業更適合於做任職資格體系，同理、企業中技術性更前的崗位、對專業化要求程度更高的崗位、能力水平需要長時間積累的崗位更適合於建立任職資格體系。

4.不同企業的任職資格、不同序列的任職資格代表了其員工成長因素特徵，所以任職資格不具有普遍適用性。

4樓：海闊天空

第一次操刀任職資格管理體系至今，已經超過20年了。

講任職資格管理體系的利弊，主要談好處：至於「弊」，通常沒有獲得好處就可以算是。

任職資格管理的本質，是對員工能力進行管理。從組織視角看，任職資格管理著力打造核心能力；而從人力資源管理視角看，任職資格管理能夠成為系統整合平台。

進一步看，通過任職資格管理進行職業化建設具有如下好處：

1、提供可操作的工作指南，提高員工的業績績效。

2、打通多重職業發展通道，建立各業務領域職業化人才梯隊。

3、有效管理知識，加速企業經驗的複製。

4、建立分層分類的培訓體系，提公升培訓效益。

5、提供人事決策客觀依據，確保人力資源利用效果。

應該講，任職資格管理體系具有普適性。但是，仍然以員工人數越多則效果越彰顯。

5樓：合易管理諮詢

1、任職資格體系是從員工稱職勝任的角度出發，對員工能力進行分等定級，包括建立任職資格標準，任職資格定級評價，任職資格調整與管理，任職資格落實與反饋。

2、任職資格標準一般包括三個方面：勝任力標準(素質、知識經驗、技能)、行為標準(工作行為、職業行為)、貢獻標準(工作成果、解決問題、知識貢獻)。

3、任職資格體系是人力資源管理的基礎性工作，為員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，員工晉公升，薪酬設計與調整等人力資源工作提供重要的依據，適用於大多數企業的人力資源管理工作。但要求企業要有較好的管理基礎，和良好的文化氛圍。對於乙個管理基礎非常薄弱的企業來說，不建議立刻建立任職資格體系，更應該完善人力資源的基礎性工作，比如建立完善的職能職責體系、明確的崗位分類和分層（職等職級），以及基本的員工培訓、薪酬及績效管理制度，如果這些基礎性的工作沒有建立並做好的話，任職資格體系建立起來比較困難。

同樣，如果乙個企業沒有良好文化氛圍，沒有形成正確認識和評價員工能力、業績貢獻等的文化，攀比心、嫉妒心很重，對奮鬥者、貢獻者不認可，即使建立了任職資格體系實施起來也很困難。

6樓：啟程

任職資格體系是指對通過對員工能力的分級，規範員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，為以後的晉公升和薪酬分配等工作提供依據。一般而言，任職資格的包括以下三個標準：勝任力標準、行為標準和貢獻標準。

一、任職資格體系的作用

1、為企業提供人才選拔的標準和依據。

建立任職資格體系，可以為企業選拔人才提供一整套標準，避免領導拍腦袋或憑感覺來選人，從而帶來失誤。統一標準體系的建立，對於從事支撐性工作的人才而言更顯重要，可以避免他們因為工作難以量化而被埋沒。

2、幫助企業建立人才梯隊

任職資格體系可以建立明確的級別體系和相應的選拔標準。員工若能通過某職位的選拔，便可獲得此任職資格。如此，一旦該級別職位出現空缺，此員工可替補。

如此，公司則可建立合理的後備人才梯隊。

3、為員工提供明確的成長通道和發展空間

任職資格體系的搭建，能夠清晰地向員工展示其未來的發展方向和成長通道。如此，員工則有了努力的方向和標準，並通過客觀衡量和選拔的方式，讓員工明晰自身能力和存在差距，明確改進方向和重點，有利於員工的快速成長。

二、任職資格體系的弊端

1、耗時耗力、成本較高。任職資格體系的搭建過程需要大量人力配合，且需要全員參與，會花費一定精力，公司司需付出一定的財力和人力成本。

2、適應性問題，即對公司發展階段有一定要求。任職資格體系企業在發展到一定規模後才有條件建立。如果企業還處於初創階段、規模不大，仍處於生存期，業務和市場及產品還具有較大不確定性和變化性，則耗費大量成本建立此項工作則缺乏實質性意義。

3、由於任職資格體系搭建中存在的問題，帶來的體系無效，主要有三點：一是由於任職資格體系設計缺乏總體規範和系統設計，導致部門之間、崗位之間差異較大，在推行應用中引起矛盾；二是缺乏分層分類的指導，高層、中層、基層等不同層次人員或研發、銷售、職能等不同類別的崗位之間的標準混亂不清析，導致任職資格管理重點不明確，缺乏指導意義；三是脫離實際，制定資格標準時未能緊密聯絡實際，導致其資格體系缺乏適應性和可操作性。

7樓：芝士就是力量

想要建立任職資格體系

1、組織發展、部門劃分、職位分工處於相對穩定狀態2、人員相對穩定

3、對應的崗位擁有足夠數量的從業人員作為案例4、企業自身具有比較鮮明的企業文化

任職資格恰恰是具有針對性的，對應職位族或者具體職位

企業內部建立任職資格評價體系的利弊？

企業內部的任職資格評審和人才盤點有什麼區別？請高人指點！

求推薦企業內部培訓的app？

如何打通企業內部的資料孤島？

其他用戶還看了：