1樓：徐毅
這個問題，一方面是一般來講，敏捷教練和開發經理這兩個角色各自的角色定義，以及這個定義是否存在衝突，其實每個公司的看法都不同，所以無法一概而論。其次是，雙方在協作過程中，具體達成一致的協作邊界，有無這樣的約定。
敏捷教練實際上的作用是賦能（Empowerment），這本來也是領導力的一部分，也即員工能力發展，本來也是一名管理者需要做的。但很多企業裡面的這種開發經理，實際上更主要的部分是負責專案管理（Project Management），監督團隊按期完成工作內容，相反很少去履行授權（Delegation）和賦能這些職責。
如果雙方關係大致如上，那麼其實完全可以協作，也即是教練協助大家通過賦能的方式達到專案交付的目的，這不是雙贏麼。
推薦大家閱讀下面這篇文章，雖然是講教練在實際工作中扮演的多個角色問題，但也講到了教練跟客戶之間的合作問題：九個輔導角色 （掃碼好像也可以）
2樓：Agile2-張恂老師
謝題主 @高暉 之邀！
在實踐中兩者是完全可以共存的，而且可以配合得很好。
敏捷教練，顧名思義，就是扮演乙個顧問（Consultant）、參謀、教練（Coach）/教師（Teacher）、指導者（Mentor）、促進者（Facilitator）、培訓者（Trainer）、影響者、建議者、評價者（Reviewer）和助手（Assistant）的角色，但不是團隊實際的管理者和部門領導。
在乙個團隊內，開發經理為主，外來的敏捷教練為從，這就是兩者的定位與關係。打個比方，這有點像三國時主公與軍師、謀士的關係。也有些像學車時教練與學員的關係，知識、方法和技術教練都可以手把手地教給開發經理，但具體怎麼管理、帶團隊（這輛車怎麼開），方向盤還得由開發經理自己來把握。
敏捷教練的主要任務和目標就是把敏捷的軟體研發管理方法和技術教給整個團隊，尤其是包括開發經理在內的各個管理與技術骨幹，把大家扶上馬走一程，讓團隊從此走上敏捷開發的正路。其實教練本身沒什麼實質上的權力，權力依然是屬於部門經理、開發經理、專案經理、產品經理等等管理者，因此雙方也不應該存在權責上的衝突。
針對團隊的任何管理決定、決策都應該由開發經理作出，敏捷教練只有在一旁的建議權，不能越俎代庖。敏捷教練應該始終擺正自己的位置，不應該越權越位，姿態放低點往往更容易成功。
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