1樓：鹽選成長計畫
首先你要明白，管理首先是管事，因為人是管不住的。
在管事上，我有一些經驗可以分享給你：
比個人目標更重要的是團隊目標，管理者要有大局眼光；
在管理中將人和事做到充分結合，用事來管人；
和你的員工一對一溝通，深入了解他們。
一、比個人目標更重要的是團隊目標
知識點一：管理者要具備組織人格
我要和你分享的乙個概念是：
組織人格。
這個概念，是我在一次內部管理會上，提出並使用的。至於書上有沒有這個概念，我沒有查閱，也不打算深究。如果有，就當成是一種巧合吧。
會議當天，我的原話是這樣的：
當你成為管理者的那一刻，無論你是一名基層主管，還是一名高層幹部，都要以組織人格，而不是自我人格，去對待工作，去制定決策。
換句話說，你做事的出發點，思考問題的出發點，首先是團隊利益和團隊目標。因為你是團隊的領導者，你必須為團隊的成果負責。
為什麼要重點強調這個概念？
因為大部分管理者，在實際工作中，真正面對的並不是乙個團隊，而是乙個又乙個鮮活的個人，每個人又都有著各種各樣的特點和訴求。
比如，員工 A 總是喜歡請假；員工 B 態度很好，但業績不突出；員工 C 能力很好，但個性也很強；員工 D 勤勤懇懇，但過於保守……
總之，每個員工都是獨一無二的。
如果你的管理經驗不豐富，在面對這些個人時，難免會感情用事，或者為了避免麻煩一再讓步，做出違背團隊目標和利益的決策。
曾經很長一段時間，我就是這樣的。
比如，我發現乙個員工的業績不太好，和團隊不合拍，我馬上就會去想，怎麼能讓他進步，或者怎麼能給他找到乙個合適的位置。
實際上，真正負責任的思考是：
他真的適合這個團隊嗎？
這個團隊真的需要這位員工嗎？
他能幫助團隊實現目標嗎？
那為什麼我在很長時間，都不會這麼思考呢？因為，當我面對這名員工的時候，我的身份雖然是一名管理者，但我同時也是乙個有血有肉的個體，我也希望不要傷害他，不要得罪他，或者不要放棄他，我也想逃避。
所以，辭退一名不合適的員工，是一名管理者走向成熟的第一課。
知識點二：組織利益是決策出發點
還記得 2015 年元旦，當時我創業 3 個月，決定辭退一名員工，那是我第一次辭退員工，說出那個決定之後，我躲在會議室哭了。
也許有人覺得有些誇張，但確實心裡很難過。
後來，前輩提醒我，你希望對每乙個人都好，希望考慮每乙個人的感受，也希望每乙個人在團隊中獲得成長。實際上，這是不可能的。
組織屬性決定了管理者和員工，一定有不可調和的利益衝突點。
所以，我們才會在管理常識中講到，能否讓組織目標和個人目標持續統一，是衡量管理水平的唯一標準。因為這件事太難了，難的不是個人目標，而是如何調動每個彼此不同的人，最終完成團隊目標。
講到這，我再分享一案例，來自我和一位知名企業家的談話。
他說，當初為了實現收入增長目標，需要在多個省會城市收購一些培訓機構。在乙個很重要的省會城市，被收購方一再坐地起價，談判非常艱難。當時，公司幾位高管都勸他先放一放，但他沒有放棄。
我說，那你最後怎麼做的？
他說，我不得已啟用了非常規手段（法律範圍內），任命了一位當地關係很硬的人，做這個區域的總經理。同時約定，完成收購後的 3 個月，再把這個職位交接出來。他上任之後，軟硬兼施，成功完成了對這家機構的收購。
這個案例對我的觸動很大，這就是一種典型的組織人格——當他做出這個決定的時候，腦子裡只有乙個想法，無論如何都要完成公司的增長目標。
這個過程中，他一定會遭遇很多壓力，甚至非議。但他清楚，他這麼做，並不是因為他的個人喜好，而是他站在這個位置，就必須對組織負責。
這才是真正有魄力，有責任感的人。難怪這位企業家，能把公司做這麼大。
所以，當你成為管理者的那一刻，你在工作中的一切觀點和行為，都將代表整個團隊，而不是你自己。組織利益，我們做一切事情的出發點。
理解了這一點，你會釋懷很多壓力，尤其是來自下屬的非議和不解。理解了這一點，你也會做出更正確的決策，尤其當組織利益受到損害時。沒辦法，作為管理者，我們就是團隊目標和組織利益的守門員。
二、管理就是把人和事做到充分結合
知識點一：人是管不住的
沒有經驗的管理者，經常會工作中產生一種主觀情緒——員工不太好管。然後，開始私下抱怨，現在的年輕人，工作態度越來越不積極。
其實，這些管理者都沒有弄清楚乙個問題，人是管不住的。一聽到這兒，肯定有些同學會很迷茫，甚至會質疑，既然管不住人，那還做什麼管理。
我從兩個方面，展開解釋一下。
首先，從人的本性來講，沒有人喜歡被管理，更沒有人喜歡被定義。不信，你去私下裡做一些調查了解，哪怕是那些工作成績真的不好的員工，他們也會心裡認為，自己很想把事情做好，自己並不是不努力。
這就是人性，很少有人會承認自己是不思進取的、不求上進的。所以，優秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是對抗人性。
其次，從實際工作出發，乙個員工加入一家公司，是想獲得更好的發揮空間，獲得更好的福利待遇，讓自己的長處得到發揮，做自己擅長的事。
如果沒有這些前提，無論我們的級別有多高，都沒辦法對員工做要求。
知識點二：用事來管人
所以，經驗越豐富的管理者越明白，人是管不住的，要想管住人，首先是要管住事。所謂對事不對人，也是這個道理。
接下來，我們先看乙個案例：
2樓：解U人
看你的耐心，
如果沒耐心或做事節奏很快，
沒有太多時間消耗的話，直接換人。
可能覺得這樣，太無情！
但需要說明一點，公司不是學校！
不是來學習，而是時間和金錢交易！
3樓：鹽選職場
首先你要明白，管理首先是管事，因為人是管不住的。在管事上，我有一些經驗可以分享給你：
比個人目標更重要的是團隊目標，管理者要有大局眼光；
在管理中將人和事做到充分結合，用事來管人；
和你的員工一對一溝通，深入了解他們。
一、比個人目標更重要的是團隊目標
知識點一：管理者要具備組織人格
我要和你分享的乙個概念是：
組織人格。
這個概念，是我在一次內部管理會上，提出並使用的。至於書上有沒有這個概念，我沒有查閱，也不打算深究。如果有，就當成是一種巧合吧。
會議當天，我的原話是這樣的：
當你成為管理者的那一刻，無論你是一名基層主管，還是一名高層幹部，都要以組織人格，而不是自我人格，去對待工作，去制定決策。
換句話說，你做事的出發點，思考問題的出發點，首先是團隊利益和團隊目標。因為你是團隊的領導者，你必須為團隊的成果負責。
為什麼要重點強調這個概念？
因為大部分管理者，在實際工作中，真正面對的並不是乙個團隊，而是乙個又乙個鮮活的個人，每個人又都有著各種各樣的特點和訴求。
比如，員工 A 總是喜歡請假；員工 B 態度很好，但業績不突出；員工 C 能力很好，但個性也很強；員工 D 勤勤懇懇，但過於保守……
總之，每個員工都是獨一無二的。
如果你的管理經驗不豐富，在面對這些個人時，難免會感情用事，或者為了避免麻煩一再讓步，做出違背團隊目標和利益的決策。
曾經很長一段時間，我就是這樣的。
比如，我發現乙個員工的業績不太好，和團隊不合拍，我馬上就會去想，怎麼能讓他進步，或者怎麼能給他找到乙個合適的位置。
實際上，真正負責任的思考是：
他真的適合這個團隊嗎？
這個團隊真的需要這位員工嗎？
他能幫助團隊實現目標嗎？
那為什麼我在很長時間，都不會這麼思考呢？因為，當我面對這名員工的時候，我的身份雖然是一名管理者，但我同時也是乙個有血有肉的個體，我也希望不要傷害他，不要得罪他，或者不要放棄他，我也想逃避。
所以，辭退一名不合適的員工，是一名管理者走向成熟的第一課。
知識點二：組織利益是決策出發點
還記得 2015 年元旦，當時我創業 3 個月，決定辭退一名員工，那是我第一次辭退員工，說出那個決定之後，我躲在會議室哭了。
也許有人覺得有些誇張，但確實心裡很難過。
後來，前輩提醒我，你希望對每乙個人都好，希望考慮每乙個人的感受，也希望每乙個人在團隊中獲得成長。實際上，這是不可能的。
組織屬性決定了管理者和員工，一定有不可調和的利益衝突點。
所以，我們才會在管理常識中講到，能否讓組織目標和個人目標持續統一，是衡量管理水平的唯一標準。因為這件事太難了，難的不是個人目標，而是如何調動每個彼此不同的人，最終完成團隊目標。
講到這，我再分享一案例，來自我和一位知名企業家的談話。
他說，當初為了實現收入增長目標，需要在多個省會城市收購一些培訓機構。在乙個很重要的省會城市，被收購方一再坐地起價，談判非常艱難。當時，公司幾位高管都勸他先放一放，但他沒有放棄。
我說，那你最後怎麼做的？
他說，我不得已啟用了非常規手段（法律範圍內），任命了一位當地關係很硬的人，做這個區域的總經理。同時約定，完成收購後的 3 個月，再把這個職位交接出來。他上任之後，軟硬兼施，成功完成了對這家機構的收購。
這個案例對我的觸動很大，這就是一種典型的組織人格——當他做出這個決定的時候，腦子裡只有乙個想法，無論如何都要完成公司的增長目標。
這個過程中，他一定會遭遇很多壓力，甚至非議。但他清楚，他這麼做，並不是因為他的個人喜好，而是他站在這個位置，就必須對組織負責。
這才是真正有魄力，有責任感的人。難怪這位企業家，能把公司做這麼大。
所以，當你成為管理者的那一刻，你在工作中的一切觀點和行為，都將代表整個團隊，而不是你自己。組織利益，我們做一切事情的出發點。
理解了這一點，你會釋懷很多壓力，尤其是來自下屬的非議和不解。理解了這一點，你也會做出更正確的決策，尤其當組織利益受到損害時。沒辦法，作為管理者，我們就是團隊目標和組織利益的守門員。
二、管理就是把人和事做到充分結合
知識點一：人是管不住的
沒有經驗的管理者，經常會工作中產生一種主觀情緒——員工不太好管。然後，開始私下抱怨，現在的年輕人，工作態度越來越不積極。
其實，這些管理者都沒有弄清楚乙個問題，人是管不住的。一聽到這兒，肯定有些同學會很迷茫，甚至會質疑，既然管不住人，那還做什麼管理。
我從兩個方面，展開解釋一下。
首先，從人的本性來講，沒有人喜歡被管理，更沒有人喜歡被定義。不信，你去私下裡做一些調查了解，哪怕是那些工作成績真的不好的員工，他們也會心裡認為，自己很想把事情做好，自己並不是不努力。
這就是人性，很少有人會承認自己是不思進取的、不求上進的。所以，優秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是對抗人性。
其次，從實際工作出發，乙個員工加入一家公司，是想獲得更好的發揮空間，獲得更好的福利待遇，讓自己的長處得到發揮，做自己擅長的事。
如果沒有這些前提，無論我們的級別有多高，都沒辦法對員工做要求。
知識點二：用事來管人
怎麼應對自以為是的人？
欽點江山 自以為是是一種性格缺陷，這是由認知偏差造成的。這樣的人往往都心高氣傲，甚至目空一切，以自我為中心，活在自己的精神世界裡。同時他們氣量普遍較小，沒有容人之量。很多人喜歡打擊報復別人。如果關係一般，又沒有太多交集，就敬而遠之。如果是沒法迴避的關係，打交道較多，就投其所好，敬而遠之。如果是親近之...
怎麼改掉自以為是的毛病？
Chu Wen 從學會傾聽別人的意見開始，理性分析別人的看法，不要總是否定別人，如果你是對的，那麼堅持己見，但是，有時候你會發現你的確錯了，別人是有道理的，那麼你就要改正自身，當學會傾聽慢慢成為一種習慣，一種意識的時候，你就改過來了。這種意識也是人們培養優秀的品質所必需的，無論你是否有樓主所說的毛病...
如何對待身邊喜歡炫耀自以為是的人？
亞江 佛曰 讚嘆炫耀自己是道德聖者的行為，無論自己認為還是認同他人，只要炫耀自己是德人，是聖者，是典範，這個人絕對是凡夫，是不正確的。 雨霏 我補充一點，炫耀自己和詆毀你，或者你親近的人以及你的生活方式，是兩個東西，不一樣昂，應對方法也不一樣。炫耀自己可以無視，如對方沒有惡意，是可以包容的。上公升到...