1樓：乾花西瓜
推薦一本書，看完就基本明白了。《人才管理聖經》
在拿到乙個任務之後，一般邏輯是明確目標群體、理清需求、分析要點、找出關鍵要素、出框架思路、填充各模組細節、成型、預估執行效果、再次修改、定型、覆盤。接下來按這個邏輯往下走。
需求分析方面，其實應該叫做供需分析，對我來說，我不只是要知道聽眾需要什麼，我同樣在意我要輸出什麼、想輸出什麼。相比來說，我更認為這是乙個自我提公升和思考的機會。這裡就基本明確了分享的基調和定位。
受眾方面，目標很簡單，寓教於樂，讓大家有些思考和收穫，不要浪費了寶貴時間。結合實際情況，可以明確語言風格、PPT風格。
這一頁的目的是讓大家了解有哪幾種讀書型別，它們的區別和好壞如何，算是科普。
這一頁則是讀書的小建議，即拿到一本書之後，怎麼讀更合理。最後強調讀書的價值。需要說明的幾點
1、讀書筆記：思維導圖是骨架，其他細節直接填充即可
2、碎片化閱讀：專業領域的閱讀，因其結構性強、邏輯嚴謹、多觸點連線的特性，需要長時間的專注閱讀、思考，才會吃透。碎片化閱讀的根本問題在於沒有觸點，即全是散點，且無法連線，所以導致效率很低。
碎片閱讀適合回顧讀書筆記中的某個大骨架下的小細節，也就是碎片時間，最好就讀一小點，但你要知道這個小點所在的位置，而不是把它當成真正的碎片
3、學思用學：這是學習的完整鏈條，即學習、思考、應用、覆盤總結不足、再學，反覆練習
這一頁開始進入主題。我們給別人建議之前，如果我們自己先來履行這個建議，並做說明，那麼會更有說服力。所以第乙個環節是先用看書建議的邏輯來看看這本書。
關於作者，我在網上找了很少的資料，其中有一篇專訪，描述了他2023年在一家諮詢公司任職台灣GM時，美國總部想讓他負責大中華區市場。這過程中遇到了一些管理問題，並講述了他是如何思考、行動並解決的。所以他不僅僅是一名資深諮詢顧問，而且他也親身經歷了企業內部人才管理的難題，並解決。
所以他是一名實幹家。
提到實幹家，延伸一句話，歸屬感中的副標題，我個人比較喜歡：用夢想家的思維描繪願景，用實幹家的思維設計行動，用批判家的思維防範風險。與諸君共勉。
隨後切入正題。我們看一本書，要先知道它的框架、主線、支線、價值主張，讀書過程中的思考，會讓我們對這本書有更深層的認知和判斷。思考之後，我們要應用，怎麼把書變成自己的，即知識內化為能力，只要完成內化，並應用，這本書才真正跟你發生了關係，否則它跟廢紙沒什麼區別。
如何把書變成自己的，是讀書環節中的最後一哆嗦。
如同書中所講，我們要做人才管理，要先知道它的定義，然後為什麼做，做了之後會怎麼樣。人才管理是大的概念，具體落地應用到企業，可以縮小範圍，專注人才發展。
人才發展定義：為實現「人盡其才、才盡其用」而涉及到的一系列管理動作。一般包涵了吸引與招聘、測評與評估、績效與激勵、學習與開發、繼任與保留。
為什麼做人才發展：國際競爭，即綜合國力競爭，關鍵是科學技術的競爭；科學技術的競爭實質即人才競爭。企業也是如此。
我們知道了概念、定義、模組之後，核心點還是應用，如何在企業將人才發展落地。我在思考這個問題的時候，先出了乙個思路，即1.0版本，如下：
這個是通用邏輯。明確戰略方向目標，向下拆解具體到條線、業務、部門、個人，形成組織績效、個人績效；然後根據潛力、績效、價值觀等維度做人才盤點，輸出分類，總結現狀；之後通過績效差距、盤點現狀，找到差距，轉化為行為、能力差距，做培養策略、制度，充分發揮員工潛力，做到人盡其才、才盡其用，實現組織對於人才數量、質量的要求。
但這是理想化模型，它太過理想化、理論化、通用化，而導致著陸很難。這玩意比空中樓閣還要虛。比如乙個創新業務，它處在不斷試探的階段，戰略無法清晰，那人才發展是不是就沒法做了？
於是我想著讓這個理想化的頂層往下沉一層，讓它看得見摸得著。於是有了2.0版本。
結果是一樣的，還是停留在理論層。即便是不同的概念（文化優先、戰略優先、業務驅動），但產出和邏輯是一致的，只是換了個說法。所以還要落地一些。似乎總是覺得缺少乙個梯子。
這樣好像是對的。接地氣，可操作，軟著陸。如果我們做細緻的分析，組織實現人才發展，要具體到個人，而招聘、績效、激勵這些模組如何具體到人身上，那就是人在不同階段，組織要做哪些動作，來保障他做到人盡其才、才盡其用。
這就是應用場景。
我大概用半個小時做了這個表，因為時間和思考的空間有限，所以這個並不是完整的。完整的邏輯應該是：為了讓員工在不同的時間節點將能力發揮到極致，並產出預期表現甚至是超出預期的表現，組織應該做哪些動作，個人應該做哪些動作。
根據需求，做優先順序排序。這個解決方案總包會按照不同模組而拆解為分包，落到各模組負責人，再向下拆解到個人。
做一下總結。人才發展會遇到兩個問題，一是現存人才發展問題，二是未來人才發展需求。現存問題會以各種各樣的形式暴露出來，我們一般可以通過資料、訪談來拿到表象資訊，通過內在規律分析找到根本原因，再分析這個根本原因能不能動，能動多少，動完之後會怎麼樣，結合管理者需求，來做優先順序排序。
最後一頁裡我寫了一句話：找到專案關鍵干係人（高管、業務/部門主管、參訓人、HR團隊），統一戰線，把控節奏，共同完成。
2樓：漢哲管理諮詢
人才管理主要是指人才的吸引、聘任、激勵、培養發展這一整個價值流程。經營企業的核心在於經營人才，人才管理對於企業發展至關重要。
人才招募和評鑑是人才管理的第一關，主要作用在於合理定義企業人才畫像、並把合適的人才引進，保障企業的各項業務規劃能否有人去執行；
績效管理的意義在於，為引進的人才明確價值創造要求，並為價值創造結果進行合理評價，匹配人才回報，起到了人才的目標統一和回報共識作用；
培訓發展的作用在於，為引進人才持續賦能，一方面讓其在企業有獲得感、成長感，能夠更好的認同企業、回報企業；一方面隨著人才能力經驗的提公升，他的價值創造也會匹配著正向提公升，企業會因此而受益。
3樓：安小白
人才管理就是企業通過招聘、培訓和考核，將企業員工培養成幫助企業快速發展的人員。
在東寶軟體的DHG產品中，人才管理中的人才配置、人才測評、薪酬績效、人才梯隊和培訓管理等功能模組，都是企業培養人才的必要手段。
關於企業人才管理：人才管理並不是單獨存在的，從人員招聘、培訓管理、績效管理甚至是員工發展，都屬於人才管理範疇，優秀的人才一直都是企業的核心競爭力，完善的人才管理體系和機制可以及時補充和增加企業在發展中所需的關鍵人才，助力企業抓住每乙個發展契機。
企業想要做好人才管理，首先要建立完善的人才培養體系，只有招聘到合適的優秀人才（願學、好學、能學的三學人才），通過規範化的試用期培訓和考核，利用基於真實場景的實戰培訓，才能夠培養價值放大、適合企業發展的各種人才。
4樓：極客老師
對於人才的管理，企業更多的要充當土壤的角色，去培育出需要的人才。
好的制度設計和人才培養機制是土壤，在其中的種子就有成長為參天大樹的可能。
在我看來，總監以上級別的管理層必須具備兩類素質：一者是斷事，再者是用人。
一家企業的主管如果整天忙的不可開交、滿頭大汗，那說明企業管理是存在問題的。沒有培養出可以獨當一面的下屬，在人才儲備上是缺失的。
乙個團結、富有激情的團隊，除了具備領導力的leader，還應該要有以集體利益當先的精神。
個人利益要為集體利益讓步，做事之前要優先考慮集體利益。
在我的眼裡只有集體利益，沒有個人利益，只要是影響集體利益的，一定是不能忍受的。
對於乙個不合適的、態度和能力達不到要求的管理人員來說，給他機會，就是沒有給他的團隊機會。
企業應該如何做好人才管理？
乾花西瓜 在拿到乙個任務之後，一般邏輯是明確目標群體 理清需求 分析要點 找出關鍵要素 出框架思路 填充各模組細節 成型 預估執行效果 再次修改 定型 覆盤。接下來按這個邏輯往下走。需求分析方面，其實應該叫做供需分析，對我來說，我不只是要知道聽眾需要什麼，我同樣在意我要輸出什麼 想輸出什麼。相比來說...
互動設計師是適合擔任企業管理的人才嗎？
yu long 互動設計師可以是企業管理的人才 後備軍 因為你的同理心 洞察力 嚴謹性 邏輯性都得到過鍛鍊 產品經理也是一樣 但身為企業管理，絕不是因為你某一方面能力強 這裡說的是企業，不是部門 你可以理解成 他曾經擔任過互動設計師，或者他在互動設計能力之外還有其他非常異於常人的能力 比如 你對整個...
乙個好的企業，應該如何做好人才管理的工作？
商連連科技 現代社會存在乙個普遍現象，企業招人難，人才找工作難。求職者，難的不是 找工作 本身，而是找到 滿意的工作 只想要職業發展前景好的工作崗位以及豐厚的待遇。與此同時，企業招人難，不是體現在數量上，而是需要人才和崗位相匹配，並且專業能力突出，能直接為企業帶來更多效益的員工。可以看到，企業和求職...