1樓：戀上夏日
正如大家所說的，使用者體驗的績效是很難真正量化的。現實中，使用者體驗人員或部門的績效量化主要是為獎金、公升職的評定，而不是為、也不能衡量使用者體驗的價值。我傾向於從以下幾個方面考慮制定使用者體驗績效量化的標準：
使用者體驗人員的業績考核
以企業內部的使用者體驗團隊為例，可以主要從下面幾個方面評估使用者體驗人員的工作：
完成設計或研究的質量和效率。衡量專業能力，可以參考使用者體驗評估的方法，並結合工作合作夥伴和使用者的反饋。
推進和溝通設計或研究的態度與方法。衡量協作能力，光提出好的解決方案不行，還要高效的推進方案的實施。
提高使用者體驗在企業中的認知和意識。通過講座、工作坊，建立和梳理規範，收集整理設計資源和模板，建議改進工作流程等，推進整個企業的使用者體驗工作。
推動產品改進和創新。跨產品工作的使用者體驗人員更有機會比專一的產品經理、工程師發現不同產品之間相關聯的問題和機會，應鼓勵由此推動產品改進和創新。
另外，使用者體驗人員常常跨產品、跨團隊工作，在考核上需要綜合多方反饋，就他們所參加的專案給予不遺漏、不過分，公平公正的獎勵。
使用者體驗團隊的業績考核
使用者體驗團隊首先是乙個業務部門，和技術、運營團隊類似，都要有相應的業務考核標準，通常也要有團隊之間的互評。但是使用者體驗團隊還有一些特殊之處，需要額外的考核機制。
使用者體驗團隊不僅是使用者體驗工作的主要承擔者，也必須成為企業中提高使用者體驗意識、普及使用者體驗知識的推動者。發起講座、工作坊，分享使用者體驗資源、案例，讓更多不同職能的人員具備基本的使用者體驗設計與研究知識與技能。建立設計規範、資源和設計模板，推薦設計工具、做使用培訓，讓產品經理、工程師和其他設計師能夠更高效的開展使用者體驗工作。
建立定期的產品使用者體驗評審機制，組織使用者測試和資料研究，讓產品的使用者體驗質量控制體系逐步完善。
使用者體驗團隊對企業的貢獻可以不僅僅侷限在產品的使用者體驗工作上，還可以拓展到改進「企業」本身這個產品上——留心觀察、採訪一下身邊的同事，你會發現大家在平時的工作中有許多不盡滿意、有所期許的事情，有些可能是小事，比如前台的訪客管理，食堂的客流引導，會議室的投影設定;有些則不見得是小事，比如怎樣的辦公桌椅搭配最有利於員工的健康，怎樣的會議室設定能滿足大小會議的需求並且利用率最高，有什麼工作流程或方法有問題、如何改進。這些改進和你的產品沒有直接的聯絡，但卻是高效、愉快工作的基礎，會在潛移默化中影響你的企業和產品。
2樓：江初何年
很想答這個問題。
這些年來，因為工作變動和業務調整，換了幾個團隊。但是無論大小，都在UE/UI績效這塊載了跟頭。同時也在團隊培養上犯了錯誤。
UE/UI設計的本質是什麼，我認為核心在同理心。設計人員無論水平參差，只有擁有一顆同理心，才能將UE/UI做好，否則，就是偽裝的外行，幹不長遠。
雖然說設計技能、溝通能力、學習能力、工具能力等也非常重要，但是這些只是手段，如果只是通過這些手段來衡量UE/UI評估，那麼難免會誤讀成員的真實水準。至少要結合起來考慮。
就像設計規範雖然是有用的，但是過分的依賴於規範，以為通過搞一套規範就能一勞永逸解決設計問題，這是一種偷懶（我是在批評某為嗎？）。UE/UI評估如果也搞一套標準搞，也是一種偷懶和不正確。
UE/UI效果可以通過競爭分析、可用性測試、埋點資料、客戶問題等方面進行綜合判斷，但產品成效不僅僅在於UE/UI，它還牽扯到產品、運營、品牌、服務、交付、後台等，有鍋大家一起背，是不是？
當然，並不是完全沒有辦法來做。只是，想清楚，這個標準要有哪些柔韌度、靈活度、動態區間，不要主觀評判，不要自以為然，不要僵化，不要停滯不前。
說回來，真正能沉下心來做UE/UI的設計師，是一筆寶貴的財富，從我的經歷看，不管對世界五百強公司，還是創業公司，我認為其價值都沒有很好的發掘出來，這是很大的損失。更大的損失是這方面的認識才剛起步，認識的動力不足。
不要以為員工來了，就欠著公司的，一定要想方設法去敲打、去盤算，在工業時代，這個想法也許還有可行性。現在是什麼時代了，移動網際網路+VR/AR/AI，要用一種更開闊的眼界審視合作關係、組織關係、僱傭關係，至少在UE/UI層面，不要拖時代的後腿。不然，團隊、公司就要拖時代的後腿，並付出慘重代價。
3樓：吳卓浩
正如大家所說的，使用者體驗的績效是很難真正量化的。現實中，使用者體驗人員或部門的績效量化主要是為獎金、公升職的評定，而不是為、也不能衡量使用者體驗的價值。我傾向於從以下幾個方面考慮制定使用者體驗績效量化的標準：
使用者體驗人員的業績考核
以企業內部的使用者體驗團隊為例，可以主要從下面幾個方面評估使用者體驗人員的工作：完成設計或研究的質量和效率。衡量專業能力，可以參考使用者體驗評估的方法，並結合工作合作夥伴和使用者的反饋。
推進和溝通設計或研究的態度與方法。衡量協作能力，光提出好的解決方案不行，還要高效的推進方案的實施。
提高使用者體驗在企業中的認知和意識。通過講座、工作坊，建立和梳理規範，收集整理設計資源和模板，建議改進工作流程等，推進整個企業的使用者體驗工作。
推動產品改進和創新。跨產品工作的使用者體驗人員更有機會比專一的產品經理、工程師發現不同產品之間相關聯的問題和機會，應鼓勵由此推動產品改進和創新。
另外，使用者體驗人員常常跨產品、跨團隊工作，在考核上需要綜合多方反饋，就他們所參加的專案給予不遺漏、不過分，公平公正的獎勵。
使用者體驗團隊的業績考核zhihu.com/question/1956
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4樓：Jeany
工作是人完成的，那麼公司可以寫好招聘啟示，考核的問題應該心中有數，反推招聘啟示上的介紹，使用者體驗的職位更傾向於「研究員」，互動設計和視覺設計傾向於「師」，那麼研究員工作在行業內已經有考核方式，而「師」也有師的考核方式，問題簡單了。
暫時想到這些，以後再補充。
5樓：張Ender
你說蘋果公司怎麼來量化？喬幫主說了算的。
感覺評價模型和問卷調查都可能偏差很大，還是找有經驗的人來評判吧。
另外有同類產品可以在同類之間比較，沒有的話自身做縱向比較，
6樓：鄭進添
使用者體驗的「績效」不應該被單獨拿出來衡量，設計更多是為了解決問題，有產品上的問題，也有資訊架構和互動上的優化等，最終應該看這樣的設計解決了多少問題，或者乙個問題的多少部分。
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