1樓：李獻計
從華為工作了7年，由於自身原因，換了工作，說一下自己的看法，
華為的企業文化的核心不是高績效文化，是以客戶為中心，我們暫且不說以客戶為中心，只說績效考核，
高績效只是乙個手段，重結果，以結果為導向，加上狼性文化，績效目標逐層分解下來，
讓員工和管理者都為了達成業務目標，可以非常拼，甚至不擇手段，拉通、對齊、爭吵、加班、拼命等，
而在業務發展和管理決策的過程中，在經營或者產品研發、維護等所遇到的問題，華為經常是會開回溯會議的，這個回溯會議，就是要找出現問題的原因，
而這個原因，最終就是找出技術根因和管理根因（技術根因最終也會認作是管理根因），並針對性的改進，而改進的手段通常會是加強和優化好多做事或者管理的流程體系，
那麼如何確保能夠真的改進，就會逐步落到PBC或者OKR或者KPI之中，也就會在績效考核中體現，
簡而言之，最終問題有沒有被改進，在考核結果中會有體現，
這就是乙個簡單的推動華為不停優化管理的動力，所以績效考核是一種手段，
而這種結果導向的績效考核手段，從華為的發展來看，確實非常有效。
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