1樓：雲悠水澈
實際上，高效率關鍵在於目標的正確，計畫的成功，但這兩點關聯甚多，對於人來說，甚至不是乙個確定性的事，所以要多靠自己的感悟，靠自己反思、總結調整，靠菩薩保佑，但這確實是關鍵。
次要的就是如何能高效地執行計畫、調整計畫了，至於多工別關注，人天生、每天都是多工 。
這方面我喜歡GTD的思想，GTD的理念是：快速、簡便地收集、安排事情，列出清單，然後清空大腦，按清單專心去做，定期回顧反思、調整。
桌面清單
分類等：
參考：用思事做自我管理，規劃學習、工作、生活
2樓：阿奴
這是乙個偽命題，人類的認知模式天生就不合適多工操作，多工只能增加認知的負擔，造成錯誤，正確的方法，是利用機器來處理多工
3樓：時光小伊
如果保持高效工作，首先把事情全部都羅列出來，然後按照事情的緊急程度劃分。
最重要的事情肯定是排在最前面去做，做好自己的時間規劃，其實想要高效完成並不難。
優秀的人都學會去利用時間，設定時間限制，在規定的時間內去完成。
每個人的專注程度不一樣，專注程度決定你的效率和完成後的結果。
做減法，就是篩選，每做完一件事就劃掉一件，鍛鍊自己的意志力。
4樓：庄大咖
所謂番茄工作法，即：選擇乙個待完成的任務，設定乙個「番茄時間」，在番茄時間內專注該項工作，中途不允許做任何與該任務無關的事，直到番茄鐘響起，然後在紙上畫乙個記號，記錄下來；然後設定乙個番茄休息時間，短暫休息一下，建議每四個番茄時段多休息一會兒。推薦的番茄時間為25分鐘。
其實就和學生時代上課的道理一樣，長時間集中注意力在一件事情上人容易疲憊；如果並行處理多項事情，效率低並且可能效果差。從開始了解該方法，親身試法，效率確實高了不少。
「番茄工作法」+「工作背景音」，效果更明顯哦；推薦：喜馬拉雅的電台，很多可以選擇，定時開關（這個就可以設定成番茄時間）。
下圖是目前公司第82周工作的待完成工作計畫，常規每週有8-12條主要待完成工作（部分持續當月），當然也有緊急插入的To Do List，那就列入到每天的計畫中。這麼多事情，有時候一天六七件需要處理的事情，效率低完不成，怎麼辦？兩個字：
加班！「工作優先順序」此刻就很重要，每天計畫的工作，部分可能持續本週，有些就是當天額外緊急插入的事情。那當天緊急切入的工作，當然就優先處理。處理過程中建議還是以「番茄工作法」來計時，即便有人打擾，也這番茄鬧鐘響起之後再去處理（當然，領導此刻可以考慮優待）。
建議如樓主記性不好的，可以做這個表，工作記錄可以供跳槽專案總結、工作回顧！！接下來看這個工作可以堅持多少周，哈哈哈
5樓：丁華
專注於乙個任務時間過長會導致效率越來越低下，頻繁的切換任務也會浪費時間在重新投入適應新任務的過程中。
每個人的耐力，和保持高效率做單一任務的時間是不同的。要嘗試著摸索出自己在高效率的狀態下在同乙個任務上能堅持多長時間。
做任務前手機定乙個鬧鐘，到了時間就活動一下，讓身體放鬆一下，再進行下一項任務。
遇到生活很多瑣事的情況下，給任務按重要程度和緊迫性排個序，嚴格按順序來，在做任務的時候就別在先做哪個任務的問題上糾結浪費時間了。
6樓：北京海淀凱文學校
一、疊加態的相互干擾問題。
一是工作狀態與非工作狀態的疊加，二是角色疊加。在公司我們的身份是員工、經理，但是在家我們又具有家庭身份。比如我在家裡又身兼父親、兒子、丈夫的角色，這些角色狀態之間也會相互打擾。
二、線上互動效率低下的問題。
在辦公室大家都在工作，而且相互之間都能看見，互動起來十分方便。但是在家協作，不能確定其他人是否在工作，不知道工作進度是否能有效對齊，呼叫不能有效應答，如果反覆確認，又會導致工作效率低下。
明確了問題所在，解決方案也就呼之欲出。
雖然問題主要出在機制（流程）上，但是我們還是要把組織當做乙個系統，從整體上考慮問題的解決方案，避免「頭痛醫頭，腳痛醫腳」。
一、首先，要制定當下合理運營目標，穩定大局、凝聚人心。
在這種非常時期，員工有焦慮很正常，因此第一步一定是先穩定人心，黎叔不是說過嘛，人心散了，隊伍就不好帶了。公司要制定疫情之下切實可行的執行方案，降低固定成本，縮減開支，首先保證生存。有些公司的業務必須涉及現場操作，那這部分業務就要想辦法轉變方式，能改線上就改成線上。
二、其次，要進行管理方式的轉變。
我們之所以對在家工作狀態無所適從，因為大多數人都習慣了「被組織」的工作方式。這是工業時代牛頓機械論世界觀下的管理方法，也是從泰勒科學管理到現在的主流管理方法。
這種管理思想下，組織被看做乙個精密的機器，每個人都是機器上的乙個零件，每個人都是被外界的環境、指令所約束，完成各自的工作。在這種管理思想下，我們依賴專門的工作場所，依賴一系列顯性的管理動作，依賴監控員工工作狀態，以及對工作流程的把控。
對於被管理者，也產生了相應的依賴，表現在如果沒有這些約束條件，就無法有效地自我管理，只是按照上級指令完成相應任務，這也是大部分人工作一輩子表現平平的關鍵原因。
其實，使命驅動的自組織管理理論早就有了，相關技術工具也基本成熟，大家也都知道自組織更能激發組織活力和創造力，但是習慣和惰性的力量實在太強大了，既然現有的機制能夠執行，就這樣修修補補、得過且過。
1.首先，是良好的自我管理。
在我們達到隨心所欲切換工作狀態之前，還是需要給自己營造乙個工作範圍，例如單獨的房間、工作書桌，穿上工作的衣服，營造儀式感。安排好工作時間表，設定番茄時鐘管理注意力，都是很好的自我管理技巧。
2.其次，是建立使命驅動的意識。
跟學生學習一樣，只有明確工作不是為了應付檢查，而是為了自己，才能獲得巨大的自驅力。對於個人來說，工作到底是掙錢謀生的手段，還是提公升自我實現自我的階梯，不同的認知驅動力差別巨大。對於企業來說，則是建立激動人心的使命，用偉大的事業召喚大家的工作熱情。
比如，我黨革命時期的使命是「推翻三座大山，解放全中國」，這個使命就足夠有號召力，激勵前輩們不計個人得失，拋頭顱灑熱血；現階段的使命則是「為了滿足人民群眾日益增長的物質文化需要」，這個使命也足夠有號召力。美團公司的使命「讓人們吃得更好，生活更好」幾乎就是我黨使命的通俗版。阿里華為也是善於用使命願景激勵員工的公司，這裡就不細說了。
3.最後，是建立與自組織相適應的管理機制。
7樓：套牌神仙
先說兩個前提。
時間的稀缺性。
永遠不會有充足的時間來應對每一件任務，事情是做不完的，所謂吾生有涯而知無涯。
時間投入和收益的非線性關係。
很多情況下，一件事情投入不同的時間精力都可以交差。你可以花上一分鐘，也可以花上乙個小時、一天、一年乃至一輩子。很多匠人，用盡一生的時間，只是在不停地重複爛熟於胸的動作，從而不斷獲得細微的體感區別，臻於致境。
可以用一張圖來示意時間投入和收益的關係。
在以上兩個前提之下，我認為比較高效的處理多工的方法是：
列出任務清單，並劃掉那些可以不做的事情，包括：別人可以代勞，有更好的替代任務，預期價值不高或者和目標不符，有其它阻塞因素，等等。
剩下來的任務都是不得不做的，可以再分成AB兩類。A類是那些我們希望用20%的精力拿到80%（可接受）收益的事情，B類則是那些我們將用80%時間拿到95%+（超出預期）收益的事情。
先處理A類任務，要訣是限時和目標驅動。在規定時間內完成，只做和目標相關的動作，這會逼迫我們去不斷地剪枝和放棄。
剩下的時間處理B類任務，充足的時間，飽和攻擊，步步為營，拿到超出預期的結果，建立壁壘。慢就是快，少即是多。
8樓：土土
就跟作業系統處理多工時候的目標一樣，先看每個任務能接受的最長時延，在保證這個目標的前提下，根據個人大腦的不同切換頻率，盡量少做上下文切換（切換上下文是要消耗資源的）的情況下，合理安排任務執行佇列，快速的外部事件和中斷需要快速響應的做中斷，不然就延時中斷再響應。原理類似
9樓：Cameron
AI盯盤，哈哈，開玩笑。不過確實可以引入一些變數提醒，以降低投放於某些任務的關注力。
釐清任務的輕重緩急和相互間的關聯，按順序多項並進，就像小學的燒水問題，明確整體的邏輯框架。先完成，再完善。
大腦其實本身就是多執行緒工作的，在處理某執行緒的時候有時會蹦出關於其他執行緒的想法。神經學實驗表明，處於相對放鬆的情況下，更有利於這種靈感的突發。
p.s 看標籤這是個人類問題不是計算機問題吧？就當是了。
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