為什麼管理諮詢的員工所諮詢的行業不固定？

1樓：寂寂若離

1.諮詢的本質是結構化思維。結構化思維和行業無關。

結構化思維是諮詢顧問解決問題的屠龍之術。任何問題，只要用結構化思維之後都會有解決之道。如果說客戶企業就像乙個堆滿雜物的房間，諮詢顧問就是把房間整理的乾乾淨淨，整整齊齊的清潔工，並且會告訴你哪些是多餘的，哪些是需要補足的。

只要你有結構化思維，加上短時間的快速學習知識（大部分行業的管理問題並不涉及技術），並不難解決。

2.諮詢解決的是管理上的問題而不是技術問題。管理問題可以分為戰略、管控、流程、文化、績效等等。

這些問題廣泛存在各行各業中的各個企業裡，和行業，專業的關聯並不大，大部分的問題都是共通的。

3.所在的諮詢公司不是專業類的。如果是專業類的諮詢公司，只會專注於某一產業，比如世聯行、戴德梁行、鈞涵諮詢等只專注於房地產。

2樓：小民哥

我也一直在思考這個問題，並試圖改變這個行業普遍的現狀。

然而，直到自己創辦了字型大小也沒有很好解決，原因如下：

首先，諮詢本身是乙個B端小眾需求（已經排除各類培訓）。有支付能力、意願的客戶總量有限，再以行業細分的操作性較低，可選擇麵更窄。

其次，以目前的服務模式，諮詢業務本身具有不可持續屬性。諮詢服務過一家客戶後，很難繼續在同一專業科目下持續延伸，不得不另尋他處。

談一談行業不固定的利弊，對年輕諮詢顧問而言，多見識多角度寬視野這是好處，缺點是不聚焦而導致經驗積累效率低下，時間越長弊端愈加顯著。

最後，我認為突破這個行業怪圈的根本辦法在於資料技術應用基礎上的諮詢產品化，提供垂直行業解決方法，我們正在向這個方向探索。

3樓：埃文十字路

這種情況的出現有兩點原因。

1.諮詢公司的顧問數量

由於諮詢行業近些年整體的不景氣和薪酬競爭力的下降，再加上常規的MBA攻讀和人員轉出，即使是MBB的大型管理諮詢公司，同一時期保留的Consultant數量不會很多。整個大中華區一般在50人左右，而在進行幾乎所有行業和各種企業的管理諮詢專案時，固定行業幾乎是不可能的。

2.諮詢從業人員教育

不可否認，理工科背景的諮詢從業人員近幾年呈上公升趨勢。但總體來看，諮詢從業仍以商科和文科相應專業為主。而商科與文科的本科教育甚至研究生教育知識本身都是極為有限的。

這也是為了什麼諮詢業一直津津樂道自身「快速學習」的能力。

所以從職員招募的情況來看，管理諮詢缺乏專一行業的基礎。

其實在MBB中都存在如醫學、機械等方面的博士，負責專門的行業，一位大麥的EA之前甚至是Scientist。

但就整體情況而言，這一現象仍將長期保持下去。

4樓：

專精一兩個行業，你打算讓公司喝西北風還是自己喝西北風？

如果要成為乙個行業的專家，甲方為什麼要請諮詢公司？甲方公司裡會沒有行業專家？基本上，沒乙個甲方裡都有一把的比諮詢公司懂得多的去了的人，真要找行業專家，根本用不到諮詢公司。

另外，如果專做乙個行業，誰要去諮詢公司啊？又苦逼又窮，不如去甲方。諮詢公司怎麼吸引精英人才？

這些問題入了行多想想就知道了；沒入行也別想了，累。

5樓：梟羽

也有不少專注一兩個行業，或一兩類職能的諮詢師或諮詢公司。關注面廣或窄各有利弊，最窄的都再客戶那邊，諮詢公司彌補企業視角在廣度上的不足。但人能力有限，每個諮詢師都不能無限廣。

理論上，諮詢業是找乙個價值最大的廣度。

關注面廣，更容易總結出理論，但如何落地容易有問題。

關注廣度最大的，應當說是哲學家，社會學家之類。這類人的學問成果也適用與企業管理，但落地性很差。搞經濟管理的教授們，就好一些，但也不滿足諮詢服務的要求。

在關注廣度上，諮詢大概是介於經管學者和企業管理者之間。

關注廣度小的諮詢，可能是乙個行業，為客戶複製行業經驗。行業內好的經驗可以幫客戶結論很多管理問題。但比較巨集觀的問題，是行業經驗解決不了的。這就需要關注度更廣的諮詢了。