1樓：Hailong LI
我的觀點：
會上如實闡述，會後及時總結。
可以給出建議，不要自己決定。
只對總監負責，切忌跨級匯報。
不是教你如何耍滑，而是需要識別風險：如果專案搞砸了避免替別人背鍋。以上。
2樓：yi bbbian
1領導層次過多，而領導們又不會親臨現場，所有必然對實際情況缺乏了解。
2各級別領導利益點不同，彼此之間有衝突是必然的。
所以，在這種情況下，不想得罪一些領導是不可能的事情。可以考慮以下事情。
1你的目的是什麼，如果你的目標不能得到實現，估計你不會有動力去做這個事情，
2老大的目的都是什麼？決定你未來發展的領導的目的是什麼？給你資源的領導的目的是什麼？
如果這幾個問題可以統一，則說明可以做下去，否則，專案失敗的概率很高。不能統一的情況下首先滿足公司老大的目的，一般來說，老大的目的是最主要的。因為他決定你的未來。
3這種專案對個人的能力要求很高，最大的可能是在資源極為短缺的情況下需要滿足老大的目標，而且，在目標完成後，可能背鍋，上層博弈的事情，所以，專案經理不但要求能力高，而且情商要高。
4不要想太多，怎麼做對公司有益，按照常規思維去思考，去做，失敗了也沒有什麼，算是乙個工作經驗的積累。
5做好極端情況的衝突準備，可能存在公司內部博弈，和離開公司的準備，這樣心態好。做事情反而放的開。
3樓：zlmessage
我理解在這樣的場景下，更多的要採取求同存異，合作共贏的思路來嘗試推進專案。例如：首先可以總結大家肯定是想通過這個創新專案的落地實施為企業帶來發展帶來利潤的。
這就是大方向上的同。後面，可以嘗試把各位干係人意見分歧的著眼點上的差異進行羅列和拆分。比如說，是專案切入點的分歧，專案目標的分歧，專案實施方式的分歧，還是其他的分歧…… 羅列之後，也許可以採用5why的方式，嘗試挖掘分歧的根本原因是什麼，從而跟各位干係人一起去思考建立面對分歧的解決辦法。
後續再逐步的推進中，也需要經常檢視解決方案的有效性，及時調整。我相信還是有可以操作的機會的，因為歸根結底，大家想通過這個創新專案把企業做好做強的目標肯定是一致的。
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