1樓：雲創
給予員工開放式的平台創造價值，發揮個人能力，提公升自己，讓員工在工作中有收穫；
資源向價值創造者傾靠，不吝嗇各方面資源，鼓勵員工發揮主觀能動性，積極工作。
2樓：活在當下
用人的理念很重要。
1，選擇與培養。
選擇大於培養，選對人很重要，選對人可以少走很多彎路，提高很大的效率。但是人才一般般的情況下，就pk的是培養了，人才也是可以磨練出來訓練出來的，只是需要時間而已。
2，優點與缺點。
沒有絕對的長處和絕對的短處，沒放對地方，就都成短處了，就像中國父母永遠再爭議的乙個話題一樣，就是外向和內向，你說哪個是優點哪個是缺點？這個問題搞不清楚，你很難用好人的。
3，完美與合作。
沒有完美的個人，但是可以有完美的團隊。取長補短永遠是王道。相互搭配幹活不累。男女搭，老少搭，新老搭。
3樓：黎陽-螞蟻HR
題主還缺了乙個選人。人才的選、用、育、留，幾乎是人力資源管理工作的全部內容。要講清楚，三天三夜也不夠。
分享乙個王小川在湖畔大學的金句摘要，裡面有一部分要點是關於人力資源管理的。大部分理念比較認同。
4樓：譚談情感
這是同乙個問題，用好了人，也就教會了人，自然也就留下了人！
先從選人開始，如何？
選適合的，別強調最好的。
1、求職動機要洞察，不要只看人而不看心；
2、求職技能要符合，不要只看優秀不看崗位；
選好了，成功一半！
再說用人，無非三件事:
1、分工明確，目標清晰；
2、適度授權，各司其職；
3、獎懲分明，給予回報；
困難是最好的老師，別強調你去教人，培訓，育人。成年人不吃那套了。而是適度給目標，給壓力，激勵前行。員工在完成目標的實踐過程中，是最好的自我成長學習過程。
留人？好的企業不用留人。有問題的企業，你越留人，走的越多！
一、你喜歡什麼樣的上司領導？
二、你喜歡他們如何使喚你？
三、你為什麼要離開企業？假如你一定會走，可能得三個原因有哪些？
四、你想學習嗎？你學習參加企業為你準備的學習模式嗎？
其實道理都懂，只是做不到罷了。所以，在我的學習優化社里，沒有人講大道理，都是反問式的問題拆分，邏輯思考，自我挖掘，找到適合自己的辦法。
希望這樣回覆能對你有用！
5樓：Zoho雲服務
我給你個例項吧。真事。因為我個人到今年3月就在Zoho這個企業工作了8年了。
像我一樣或者比我司齡還長的員工還有一批。並非沒有更高工資的選擇，也並非沒有離家更近的選擇，而是綜合考慮，比如成長空間，比如這個行業、這家企業的上公升度，比如free time制度，比如老闆的管理魅力，比如同事間那種team chemistry比較契合，等等吧。
所以從企業角度，大概就是硬實力（利潤，沒錢誰也留不住）加軟實力（文化）吧。
期待其它行業其它性質的公司員工來回答。這樣我們就比較容易從海浬資料裡提取一些共性的東西了吧。
6樓：
個人看法，首先明確公司的現實情況和核心競爭優勢，確定出重要崗位。其次就是對於核心崗位和一般性崗位的人員的招募甄選確定考慮兩個重要因素，人力成本和產出。根據人才的價值通俗點就是能力是否具有獨特性，排他性，穩定性來考量區分。
薪酬制度也應該區分的。對於一般性崗位的培訓比較傾向於規模化，規範標準化。特有人才的培養應該一方面促進員工自我成長一方面應該本著為我所用的培訓目標而實現。
用人則要約束和授權的統一，能力相匹配和權變。實際上對於人的管理是最複雜，系統的一種工作。
7樓：平凡之歌
看到這個問題，我嚇了一跳。這個問題只能說見仁見智，在這裡我只談談我個人的看法。
用人、育人、留人，我們不仿從源頭把控一些，就是在招人方面嚴格控制，在招人跟其相應的工作崗位要做乙個嚴格的篩查，匹配，爭取做到人盡其才。
能力與品行，我們應該更看重哪個？這個問題也是沒有固定答案的。不過大多數人往往只看到能力，因為品行短時間內是無法看得清楚的。
對於品行好，能力欠缺的人，我們可以給與更多的機會去鍛鍊，找乙個人去多帶帶。對於能力好，品行欠缺的人，那就要多多去磨練磨練。不過就目前的狀況而言，能力好的人未必會給我們這樣的機會。
所以，我個人還是看好品行好的人。正所謂，先做人，後做事。
培養和鍛鍊的過程就是育人的過程，企業往往不太注重這個環節。我個人認為，公司的大多數核心管理層，最好是由公司底層人員慢慢培養而來。這樣乙個企業才能穩定，健康的向前發展。
公司從底層選拔人員，要建立起嚴格的制度，防止出現不公的現象。從乙個人進入公司，就建立起這個人的資料庫，他的轉正、晉公升都對應相應的事件或者資料。即使離職，也有相應的事件或者資料可查，那麼對於以後的新人的培養也是一種依據。
這樣久而久之，就形成了公司的文化。
員工離開的原因無非有那麼幾點。
1、個人的家庭原因，這個企業無法挽回。只能在平常的工作生活中給與相應的關心。
2、工作的不開心或者受委屈了，那這個就要跟公司制度掛鉤，那麼公司制定制度時，要盡可能的公開透明，獎懲制度更是要有據可依。但是也不能保證面面俱到，這時相關的領導就要做出調查，給與相應的補償。
3、錢沒有給到位或者崗位低了。那麼公司的薪酬制度和晉公升制度的建立，要面向社會做相應的調查，給與相應的調整。
綜上，建議公司建立適合自己的系統化的流程和制度。
以上純屬個人愚見，見笑。
8樓：海帆
這個題有點大，涉及企業方方面面。我想從績效的角度談談，企業怎麼育人和留人。
績效圍繞2個主題來進行設計，激勵與約束。在設計方案的過程，提交領導決策，或是激勵大於約束，或者約束大於激勵，基於不同的情況，政策需要有不同的傾斜的程度。
先講育人。
育人，從財務角度看，是成本；每年的預算怎麼做？大有講究，有很多方式和方法。要看我們政策的導向是什麼？
育人，對於公司來說是成本；對於導師來說，是工作職位的負擔。從短期看，育人相比從市場上招人，招人似乎更划算。但是招人相對育人，有個問題，就是企業文化的匹配度相對要低。
但育人，企業要做這件事，這就不是個短期行為。
在績效上，從中層領導角度上說，把培育下屬員工作為中層領導的指標，新進員工的存活率，培育經理成功率，輔導員工績效的次數，績效反饋和面談的次數，這些都可以列為指標。但育人畢竟不是主要工作，權重不宜設定過大。
從個體角度上說，就本身崗位歷練，在權責體系範圍內，給予充分的自主決策權，充分鼓勵員工發揮主觀能動性。在績效設定上，不宜過於剛性，定量和定性結合。
此外，在晉公升上，為了降低「導師」的牴觸情緒，我們把培育員工作為晉公升的前提條件，員工要晉公升，可以，你是否培育了乙個人能代替你的工作？對於不同層次的導師有不同的要求，對於做管理的高管，在育人方面，從公司層面，你必須有拿手的課程，不管這個課程是你專業領域，還是通識教育領域。
說說留人。
在績效上，留人的角度，主要從激勵的角度來說。而激勵的物件，也是核心骨幹員工。所以，激勵體系，是不能有普惠制偏好的，否則失去激勵的意義。
在不同階段的核心員工，適應不同的激勵政策和激勵手段。需要對公司員工需求進行分析。除去個性化的，共性的有哪些？
從績效設計考慮，績效薪酬的比重佔比，是否封頂？激勵和約束之間怎麼平衡？都需要考慮。
績效面談和績效輔導，怎麼落地和執行？這跟育人也是相輔相成的。
績效和薪酬的關係？
績效和晉公升的關係？
這些都需要在制定績效的過程中，一一考慮清楚。
企業如何留人？
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