1樓：博大恆瑞管理諮詢
為什麼很多銷售人員因為業績很好公升職，但是做管理後效果卻不好?
首先銷售人員業績好可以看得出他跟客戶的合作的時候表現出了很優秀的溝通能力、說服能力，還有很好的執行能力，公升為管理後，對個人的能力要求就不一樣了，這時候更考驗的是乙個人的大局觀，協調能力，統籌安排的能力，這兩個前後需要的能力就不一樣，公升為管理後效果不好也很正常，它有乙個過渡期，需要調整！
做銷售主要思考的是如何搞定客戶，而當管理主要的是思考如何管理好內部員工，他們站的位置不一樣，思考的角度不一樣！
做管理的更多的是領導力的培養，而做銷售只要有很強的的專業能力就能做的很好！而領導力又會涉及到個人很多方面的能力要求，目標管理，激勵手段，員工情緒管理等等！
2樓：周風波
優秀的銷售人員是公司的精英，也是同為銷售人員心裡學習的物件，當乙個銷售人員長期在公司都能獲得優銷人員的稱號時，做為公司的高層肯定想將這個優秀銷售人員的方法進行複製，讓這個優秀的銷售人員帶銷售團隊，希望用他複製出優秀的銷售團隊。
但是當這位優秀的銷售人員開始帶團隊後，大家會發現不但這位優秀的銷售人員自己的業績下降了，而且他帶的團隊也沒有業績的提公升，最後公司與銷售人員都有壓力，最後雙方都受損，為什麼會出現這種情況呢，為什麼優秀的銷售人員不具有優秀的銷售管理能力呢。
1 不會打造團隊凝聚力。乙個人的城功不叫成功，乙個團隊乙個公司的成功才叫成功。在現實中我們會發現很多公司沒有優秀的個人，但是有優秀的團隊，而且這樣的公司反而比那些有優秀人個人的個人的公司做得更好。
優秀的銷售人員長期乙個人奮戰，整個團隊都是他的後盾，他總以為自己的成績來自於個人的能力，而忽視為他服務的團隊的存在。而當他開始帶領團隊，依然還是個人英雄主義，團隊不知凝聚力為何物，一盤散沙的團隊只能叫團夥。
2 不會培訓隊伍。優秀的銷售人員做管理後主要的工作是帶團隊，如何讓團隊有更好的銷售精神與銷售技巧，這就需要管理人員能夠總結自身與他人的的銷售技巧，通過好的方法傳授給團隊，讓團隊每天信心滿滿，並且有好的銷售技巧取得銷售業績，很多優秀的銷售人員擅長於個人銷售，但不擅長於銷售的理論總結，讓團隊沒有學習的方法與動力。
3 不會培養團隊的戰鬥精神。乙個團隊不是乙個人，優秀的團隊必然有優秀的管理者，更有優秀的管理方法與團隊精神，優秀的銷售人員在以前因為業績優秀，往往凌駕於團隊之上，唯我獨尊，而當做為管理後，不會打造團隊戰鬥力，能不能做到嘗罰分明，能不能為團隊人員解決難以攻克的銷售難題，讓團隊主動並且動力十足的做出銷售業績。
優秀的銷售人員有些主動學習，有自己的職業規劃，那這樣的人適合做管理，但有些個人英雄主義嚴重的銷售人員是不適合做管理的。
3樓：「已登出」
這是個好問題！
當兵時是個好兵，為什麼當將軍就不行了？
個人作戰能力強，熟悉掌握了各個技巧，這很好。有乙個好底子，也證明了自己的能力！但是士兵公升官變將軍是需要去上軍校的，這為啥？
第一、學習了你不曾掌握的知識和技巧。
第二、收穫了一批同窗和老師。
第三、考核成功你才能畢業當上將軍。
第四，這只是能當上將軍的前提。
這麼說，你能明白了嗎？轉變成管理者了你想想是不是已經走完了這幾步。
第一、隨著角色轉變，對於知識和技能的需要也變了，你需要管理相關的知識和技能。
第二、角色變化之後，原來平級的同事可能對你陽奉陰違。你不僅需要繼續能夠得到上級的支援，還需要來自同級別同事的友誼，更需要培養自己的班底。
第三、公平公正是做管理的最根本原則。
第四，你要懂的支援，懂得資源調配。兄弟們都得能跟著你吃肉喝湯。
乙個好的銷售管理肯定不是幾句回答就能解決的，慢慢做，慢慢看，誰都有第一次。我覺得你自己會更了解自己的情況，看看公升職後是因為哪個環節導致的結果不好，然後著力解決它！
4樓：囉華
很多老闆都喜歡這樣，將銷售業績好的，就提拔成管理層。
不過可能有些時候，很多中小微企業，沒有完善一套管理培訓系統，很多對自己角色的轉換不適應；自己沒有管理經驗，沒有人教，只能沿用想象中的、或者還用誰大誰惡誰正確的理念去管理；或者有的人，真的只適合做一線衝鋒的，不適合做管理的，不過這個礙於公司的發展或者留人等因素，提拔吧·······
做管理就是做服務，要用這個理念去管理公司才行。不能以身份、職位去壓、秀優越感，下面的人，有問題，有需要，要服務好解決問題的。不能出了錯，就指責多於解決問題的態度，這是非常不好的。
在對方做出成績或者有所改善的時候，及時在公眾場合或者人很多的時候，公示表揚，最好能詳細說明他是因為這樣做，所以表揚；切記大庭廣眾下去批評員工，這樣只會將你的管理工作調整為地獄難度。
做管理層，對公司、行業、崗位要有比較深的了解和理解，不然面對下屬的挑戰的時候，你會很受挫。所以管理層是需要不斷學習和交流的，不然對他之後的管理工作會很有挑戰性的，甚至會陷入自我懷疑，會毀掉乙個人的。
不要將老舊的那套管理或者父輩那種教育的理念放在管理上，說你罵你是因為想你好或者在意你等類似的。人誰無措，只要錯不是特別嚴重，嚴重到影響到公司的一些底線之類的，都可以私下溝通解決，多了解員工的想法和關心員工。
大家都系出來搵食啫！
5樓：
擅長單打獨鬥和擅長指揮團隊作戰是兩個概念。
前者最強特種兵，後者是指揮員。
乙個最強特種兵來當指揮員指揮別人作戰，效果不好非常正常！
6樓：十二宮首座
我們拋卻複雜的分析，直擊問題的本質來看，其實根源在於管理情商的問題。（管理智商在這裡被定義為已經被認可的業績能力），而管理情商的重要性在整個管理績效比例中佔比90%以上。
內部提公升的員工，在位置發生變化後，眼界，意識，態度往往沒有隨之發生轉變，那麼隨之而來的是思維模式，思維格局依然停留在原地。在這種情況下，再多的管理技能的學習（管理智商的提公升）也無濟於事，事倍功半。但我們往往會發現，空降兵就很少出現類似問題，根源就在於空降兵往往管理情商的不同，他們的管理情商已經隨著當下的定位跟上了步伐保持一致。
7樓：裡友仁
管理就是，你管有人理
只談為什麼本身業績好，晉公升管理層後卻散失效果？
1、並沒有做好角色轉換，原來都是乙個戰壕裡握搶的，現在你在茅屋裡接收無線電幹起指揮了。比較常出現的情況的就是，你會聽到一些聲音類似你變了之類，這是好聲音給點時間。因此剛上來的領導不要太急於三把火，讓子彈飛一會。
2、晉公升上來的管理層，嚴重缺乏神秘感。以往吃喝拉撒天天倒一起，你的什麼陳年爛事了然已胸。少了神秘感，便少了權威感。
這個大家自己腦補下，至少我在從事管理的過程中，幾乎私生活不會和下屬摻和在一起。
3、在過去的相處中，你樹立的人設毫無具備管理素質，在大夥眼裡做業績行，人差點意思。早年我做一線那會兒，陪直屬領導出差在火車上竟是我接到乙個同組夥伴關於客戶攻堅的問題，畫面甚至辣眼睛。所以那時候我晉公升上去特別水到渠成，主要源於我的雷鋒精神，小迷妹還特意給我慶功哈哈。
4、大部分top晉公升上去都是半脫產，自己還會做業績。內心極其矛盾，現在位置不一樣了業績要比以前更牛震一震團隊。銷售慣性剎不住，沒有合理放業績放客戶，大部門這種情況你業績做得越好老闆越瞧不上你。
然後找個時間，委婉的說小張要不你轉到大客戶部去？
職場的成長資源是有限的，管理更是稀缺資源，逮到機會就不能輕易放手。有管理經驗即便你管的不咋地，下乙份工作至少你的眼睛是向上看。如若你業績生猛，哪天跳槽，你看的還是提成產品。
8樓：文青講銷售
業績很好，但做管理卻不行，這種情況很常見。銷售考察的是單兵作戰能力，管理要能激發團隊作戰能力。這是兩種能力。
乙個銷售，管好自己，單兵作戰能力強，就能取得好的業績。但是，乙個管理者，卻需要帶領團隊一起取得戰績，單兵作戰能力強，反而會影響管理角色的發揮。
乙個人習慣了單打獨鬥，突然發現你帶了乙個團隊，要改變舊有的思維和行動方式，就需要一段時間。一般來說，銷售人員剛公升任管理崗的時候，都需要一段時間的轉變。
但是，掌握下面兩點，大概率可以快速完成角色轉變。
什麼叫問題意識？就是能夠不斷有意識地問自己：我現在面臨的問題是什麼？
這是快速明確自己身份的方法。
乙個銷售人員要帶來個人業績，他面臨的問題是，如何獲取新的客戶，如何獲得他們的訂單，如何維護好客戶關係，如何解決公司內部問題服務好客戶。
但是乙個管理者呢？他面對的問題是，如何制定目標、如何分派任務，如何激勵團隊，最終如何實現整個團隊的業績。
其實，崗位的名字是虛的，面對的問題是實的。管理者想清楚自己的問題，就能提醒自己——我現在是個管理者，而不是銷售人員。
什麼叫方案意識？就是凡事想對策，想怎麼辦，而不是找藉口。
現在是個管理者了，面對的問題不一樣了，那怎麼辦呢？如何解決我的問題呢？去請教、去學習、去嘗試，這是任何人發生角色轉變的時候，必須具備的心態。
有的人不一樣，我本來就是個銷售，管理我不懂啊，我根本就是這塊料！這是找藉口，不行，你要找方案。
事實上，根據我的經驗，大部分具備這兩個意識的人，都能很好地完成角色的轉變。
要知道，銷售業績突出的人，絕對是個聰明人，他的學習能力、溝通能力、說服能力都是很強的。
如果他最終不能完成角色轉變，那一定是他的思維沒有調整過來，而思維沒有調整，很大原因是他沒有擺正心態，找對方法。
我是 @文青講銷售 ，12年銷售實戰和管理經驗，您的銷售教練！
9樓：小魚仔
有的人的能力在乙個位置上能做的很好，換個位置就不行了、說白了還是能力不行、還不如在自己擅長的領域好好做、做領導也有要靠天賦的
10樓：fairy
有的人業績好不一定就適合做管理崗。管理是要帶團隊的，這就不是在管自已個人那麼簡單了，之前做業績是作為你個人做得好。但是管理團隊，同時讓團隊也做得好那真的提現乙個人的格局了
11樓：
但凡不能以「價值最大化」為導向的任何管理動作，都注定死路一條。可惜的是，放眼望去，絕大多數的老闆或高管，都存在這樣的問題。
我的企業在過去多年，來來去去，起碼歷經2000個以上的銷售人員了，整個銷售團隊下設N個銷售小組，每個銷售小組下設組長負責，每個小組的規模，都會超過一般小微企業的總人數。
初期，我也是直接提拔優秀的銷售人員做管理，結果這些被提拔的人，九死一生，我也更是因此少賺了錢，並導致員工離職。
我堅信所有的問題，都是有解的，並且解決問題的思路，都是超級簡單，就是要回歸問題的根本，找到問題的核心本質。
在企業經營中，所有的核心本質只有一條：揚長避短，發揮所有人、所有事的最大價值。說的再直白一些，你覺得怎麼能夠多賺錢，就怎麼去做，肯定錯不了。
我上午還回答了乙個問題，大家可以參考一下，講的是如何讓大家有幹勁，大家可以參考一下，免得說我回答的太主觀。
在提拔銷售人員這件事情上，我們一樣要認清價值，我們要做的是「增量價值」，而不是其他。
小明是銷售能手，乙個人頂五個人吧，在這種情況下，小明的價值已經很大了，你已經賺很多了，所以你要做的就是穩定小明，讓小明這種能力延續下去，而不能總是惦記著讓小明去做其他工作（包括銷售管理），為什麼？因為小明做銷售業績，你能多賺錢，這是100%可以預知的結果，而小明去做另一項工作，首先你失去了小明自己這份100%預期可以賺錢的事兒，同時，小明做的下一件事情，賺錢的預期最多也就是50%吧，那麼是90%，你也將冒著10%的少賺錢風險。我真的不理解有些老闆，為啥這麼簡單的賬都算不清。
接下來，我們需要做的是，讓小明做出「增量價值」，也就是：讓小明繼續做銷售，這樣你才能繼續賺錢，同時，再安排小明做一些例如銷售技巧分享之類的事情。對於小明來說，這樣的分享會讓小明感覺很舒服，因為這算是小明的高光時刻了，而對於來說，小明如果分享做的很好，你的其他銷售人員業績會提公升，你賺錢更多了，而如果小明分享的失敗，你也沒有任何損失，反而會讓小明自己看到自己的不足。
如果小明的分享很成功，至少說明小明對工作的提煉或歸納能力很強，並且善於表達。之後，同樣的思路，讓小明再去做另外一些100%不會讓你失去利益，同時又可以一舉多得的事情。事情發展到最後，最好結果是，小明成為了團隊的無冕之王，此刻你給小明換乙個身份（管理），同時按照新身份給予薪資調整，最壞的結果就是小明做其他任何事情都不行，但這個時候，你一樣賺了，因為小明對自身有了明確的定位，更會安安穩穩的在你的公司做銷售，人員會變得更穩定。
做銷售業績很好，也得到領導賞識，為什麼卻一直沒有公升職機會？
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