1樓：產品一哥
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2樓：對影成七人
我覺得這裡用「領導」不太準確，叫「影響」會合適一點吧。 影響力是產品經理的重要能力，決定影響力的因素是質量和距離， 提公升自己的專業度、對於行業的理解、對使用者的解讀是屬於提公升自己的質量。 給合作者榮譽感、通透的同步目標、完整的描述背景價值，是屬於拉近距離。
都能夠提公升影響力。
3樓：
無授權領導一般就是指沒有行政權卻要推動團隊幹活的狀態吧
沒有行政權的產品經理在團隊中能有一定話語權，靠的是兩個點：靠譜負責
靠譜：這個看著容易，但做起來真的很難
基本是專業能力過關、熟悉業務並且願意聽取各方意見，有自己的思考模式，處事原則，溝通方式，綜合起來你才能在工作中產出靠譜的需求，
負責：負責是什麼？
是出bug的時候和大家一起排查原因解決問題而不是指責開發；
，事後思考出安撫領導或者客戶的說法，讓團隊少受責罰並為團隊盡量擋刀（高段位的甚至可以得到稱讚）
是如果因為自己原因導致需求變更或延期的時候老實跟團隊道歉老實背鍋
這些都是需要你在工作中日常和團隊交往是慢慢積累的人品和信任度，是你平常努力學習專業知識認真深入一線鑽研業務積累的經驗和能力
而不是你新官上任人一站就讓大家都聽你號令。就算是有行政權的傢伙，沒有能力沒有責任感的人，還沒會沒人賣帳的。
比如我這有個中大mba畢業的運營總監，不幹活甩鍋拖後腿，能力差得讓大家都覺得他的mba是用量子波動速讀法念完的，即使他有管理權，大家最多就是讓幹嘛幹嘛
當然，我也有管理權，但我跟團隊關係比較好，基本用不著要用管理權來壓下去
反正你想讓團隊buy你，靠譜和負責，你得至少佔一樣
4樓：劉大大
剛入行的時候覺得產品經理這個職位很吊，可以給別人分配活幹，但後來才發現，自己想多了，你不是真的「經理」，別人願意聽你的，你就是PM ，別人不聽你的，你就是P。如果產品經理想把需求正常推進下去，就要有無授權領導的能力，通過發揮自己的人格魅力，影響力來凝聚團隊，做好工作。
1、社會資本——影響力的基石
在社會學中有乙個概念叫做「社會資本」，它是指人們從一起工作或互相幫助中獲得的回報或收益。事實上，當乙個人開始思考如何通過影響力進行領導時，社會資本是需要理解的最重要的概念。
社會資本類似一張資產負債表，上面有標準的貸方欄和借方欄，但不是讓你借錢和取錢，而是追蹤你對某個人或某個部門的影響力。當你對某個人做了一些有益的事情，或者推進了部門的業績目標，你可以在信用欄上增加一些影響力。
當你拒絕了別人的請求、做了一些不利於別人的事情，或者推動乙個對他們不利的議程，然後你就可以在借方欄增加一些影響力。
如果你對別人帶去的好處大於給別人帶去的壞處，那麼你就可以向他們尋求幫助或支援。
社會資本沒法量化，你需要觀察你與其他人之間的互動，從他們對你的看法以及在平時的工作互動中，感知你和他人之間的關係。
1.1 如何增加你的社會資本？
在小的需求上讓步，在大的需求上堅持
增加生活友誼
比如平時午餐一起吃飯，一起打球、一起逛街等，增加工作外的友誼，這樣你有需求，他也願意給你做。
在關鍵時刻挺身而出
在關鍵時刻挺身而出，幫助他人或部門完成有風險的工作，是提高社會資本的最佳途徑。
1.2 花社會資本
在你存了很多的社會資本之後，當你需要開發加班加點給你做需求的時候，就可以用這些社會資本了。朋友之間也一樣，你平時送了很多人情，那在你需要的時候，這些人情你也就可以利用起來。
但是你存進去多少「錢」，就只能取出來多少「錢」，多了是取不出來的。
2、扮演協調者的角色
產品經理在工作中要做很多協調的角色，尤其是跨部門溝通的時候。產品經理大部分時間都在開會和與人溝通，這裡以會議舉為例，說說產品經理如何做會議的協調者。
2.1 會議開始前如果覺得會議中會一一些難點，那就提前把這些難點克服。
之前我寫的PRD文件都會提前發給和我玩的比較好的工程師，然後讓他給我把把關，提提意見，然後會議開起來就很順暢。在平安的時候，乙個需求可能需要涉及好多部門，我在會議開始前，會把一些需求發給相關部門參會人員，提前跟他們溝通，看看他們的意見和建議，確保在一些關鍵問題上達成一致，這樣會議上遇到的阻力就小一些。
2.2 會議中
2.3 會議後
會議最終結果要形成結論，併發會議紀要給相關參與方，如果需求實施，那你要跟蹤相關需求進展情況並及時通報。
3、信任和尊重
信任和尊重不僅僅是一名成功產品經理的必備素質，同時它也是人與人交往的基本準則。事實上，信任和尊重是領導的基石，其他各方面都以它為基礎。
3.1 信任
首先你要信任你團隊的成員。
很多小夥伴問我需求評審後，如何排期？
我說你直接讓開發人員給你排期不就好了？！
這個時候他又說：「那他會不會騙我」。
我說人家為什麼要騙你？你如果抱著這個心理，別人一定能感受出來，心理也會膈應，最後還真的懶的搭理你，和你互懟。
你首先要抱著信任別人的心態，然後才能被別人信任。但這也不是讓你無條件信任，首先你要懂點技術，知道產品功能的大概開發量。如果你實在不知道，你就可以私下找你玩的好的開發了解，讓他評估一下大概工作量，做到心中有數.
3.2 尊重
比如需求來的時候，在告訴開發怎麼做的時候，也要告訴開發為什麼這樣做。
當開發或者其他人不同提出意見的時候，用心傾聽，有道理的該採納就採納，不要覺得自己是產品經理的別人就該聽你的。別人當你是PM的時候，你就是PM，當別人不把你當回事的時候，你就是個P！
但尊重也並不是逆來順受，所有意見都聽，而是有道理的就聽，沒道理的就堅持。
4、自信
產品經理要自信，如果你自己都不信任自己，那被人又怎麼會信任你呢？別人都不信任你，你有怎麼領導別人呢？
5樓：獨孤雲風
想要「領導」，就要有相應的覺悟。
我喜歡領袖這個詞，因為領袖不會把自己當成高人一等的人，他只是乙個領導者。同樣在產品經理的日常工作中，想要成為領袖，我覺得以下幾點至關重要。
訊息互通
向上管理，及時向上級匯報互通訊息
和所有人交流，避免資訊不流通造成問題
主動協調，以郵件記錄結果，面對需求更改等情況也及時記錄周知2. 事事有著落
開發夥伴的重心在思考技術與開發，他們的每乙個問題或是其他內容都及時回覆，而不是單純讓他們配合你。同樣其他協作人員也是如此。
用於承擔錯誤與責任。面對每個需求的結果，都把自己當作第一責任人，追責適當即可。
每次任務記得感謝，把參與人員放在總結郵件的前面，說明他們的貢獻。
總之真心的把其他人當作夥伴，其他人也會與你一起努力。
6樓：梁振達
問題一 ，產品經理是不是「領導」大家？
是的。
產品經理相當於小團隊的CEO。團隊中其他職位上的每個人——UI、研發、測試、運營等——都是乙個點，負責自己工作範圍內的這乙個環節；而有了產品經理的全程跟進與推動，整個團隊才成為一條線。
然而這裡所說的「領導」，指的並不是上下級關係；而是在產品經理的調劑下，團隊中的每個人都更加清楚自己的職責，清楚自己需要向其他成員索取的及自己應該給予的是什麼，整個團隊更加緊密、配合更好。如，給到研發盡量詳細的需求描述，並告知有任何疑問或遺漏都可以及時反饋並索要更清楚、完善的需求，而他們需要給到的就是較準確的版本研發週期及質量較高的產品。
讓其他成員明白應該給予什麼，是告知其目標；讓其他成員明白需要索取什麼，是加強團隊內部的交流，讓每個人都成為團隊的推動器。
問題二，產品經理如何無授權「領導」大家？
1.清醒。有資料擺資料，沒資料講道理。
想清楚做每乙個功能點的原因，說服研發之前，先說服自己。我會盡量把做每個功能的原因及一些具體方案的選擇原因告訴給研發，既是為了尊重對方，也是為了將問題說明白。偶爾也會遇到你的選擇方案與專案經理或其他高層領導人意見相左，此時應該拿出說服自己的原因去嘗試說服對方，而不是毫無主見立即更改需求。
久而久之，自然能在工作中形成乙個靠譜的正面形象，這是其他人能夠信服的基礎。
2.主動。
積極解決產品研發過程中的一切障礙。如UI完成相關設計稿後積極促進改稿、定稿過程，既是為了協助設計完成目標，也是為了後續研發的工作更好進行。
用自己的推動力感染團隊，為他人解決適當的問題，其他人自然會以你為中心看齊。
3.平和。
產品經理不是公司高層，和團隊內其他成員更多的是合作關係。我曾經在和研發一起加班後，請研發一起吃夜宵。。。也曾經要求測試加班趕完乙個版本後，第二天給測試帶牛奶。。。
私底下都是朋友，玩笑隨意開，笑話隨意講。今天請你吃夜宵，明天總會吃回來的。
平時和大家都保持良好的關係，工作時每個人的配合意願也就更高。
4.個人魅力。
我會和研發一起侃大山，說知乎微博看到的笑話，聊生活瑣事週末見聞，講業內新聞及資料。由於產品經理這個職位的特殊性，接觸到的資訊自然比研發更多，平時有更多的交流和分享，其實很多研發同事都是樂意聽的。另外，我曾經在幾次殺人遊戲的過程中，用幾次正確的推理和判斷讓有幾位研發對我的邏輯思維能力有了新的認識，起碼我覺得是這樣的。。。
個人魅力能夠讓人尊重你。
7樓：楊光
有些人真的能夠做到不怒而威，關鍵是你要真的有料，夠專業，陳述觀點有理有據，善於人際溝通，有時候可能要用請客來「賄賂」一些程式設計師或者美工，吃人嘴軟拿人手短，他們會服從你的「領導」
8樓：諶斌
如果排除「有產品經理頭銜但大部分工作是在做互動設計」的這種「產品經理」，我認為無授權領導是乙個好的產品經理的必備技能。
很多時候，沒有人告訴你應該做什麼，也沒有人告訴你問題是什麼，這一切都應該是乙個好的產品經理能承擔起來，並推動起來的。
所謂「領導」，不用理解為「管理」，可以理解為「發起」、「推動」、最終得出「結論」，然後「解決」。
職場上至少有兩種人：一種人擅長」我建議"。一種人擅長「交給我」。
我見到很多「我建議」的人，他們確實很認真在建議，但我認為，因為他沒有「我負責」的那種壓力，往往導致提很多聽起來不錯但最終落不了地的方案。因為他們思考的時候，不會把自己逼到極限，所以考慮往往不周全。（畢竟最後別人拍板，壓力也在別人那）。
乙個好的產品經理，主要是要有」我負責「的壓力。 你應該去爭取獲得這種壓力。這種壓力會讓你一次又一次去」無授權領導「。
產品經理怎麼進行需求可行性判斷
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