1樓：bodazxh
應該和企業所處階段有關係，如果企業規模不大，經營比管理重要，只有做好經營企業才能發展起來，但如果企業到了一定規模，如果管理有問題，經營也不可能做好！
2樓：太陽與野花
首先要明白企業是幹什麼的，企業的目的是經營掙錢啊。所以一目了然，管理是服務於經營的。好的管理提公升效率增加產值，不好的管理影響了產值那還不如不管理。
管理還是要基於企業本身，摸索適合自己企業的管理體系。
3樓：大壞蛋
都很重要，但是你現在的比重應該看你的企業發展到了什麼程度。連經營都沒有，何談管理？管理在好，沒生意有什麼用？
所以我認為，你先經營，做大了以後，自然你就會開始想有乙個好的管理、盤子太小，天天想管理就是自我安慰呢，一切的一切還得看經營成果為前提
4樓：空杯醉己
當然都重要，但如果非要做個選擇，在創業剛開始時經營重要些，要先不被餓死麼，但管理也要同步思考，因為接下來沒有管理做支撐，你之前的經營也堅持不了多久。
5樓：Andy周喆
這個問題不太嚴謹，可能想表達的意思是重業務結果還是重內部管理？
一般企業發展業務結果是存活的前提，也是活的好不好的重要表現。
內部理是手段，不是目的。
內部管理的目的也不只短期業務結果這乙個
比如企業風險控制、長期發展的空間、團隊的能力成長、穩定性都是企業管理需要考慮的
6樓：華恆智信
兩者相輔相成，缺一不可。
就管理而言在現代化企業中，隨著人力資本的作用越來越重要，「以人為本」的管理理念被證明能夠更有效地吸引高素質員工，啟用在崗員工的創造力、生產力，為企業的發展賦能。公司的人才激勵做得不好，往往會出現以下問題：員工消極怠工、工作氛圍緊張、流失率高等等。
那麼在如何實踐人才激勵上，華恆智信分析員總結出了幾點：
一、科學的薪酬福利體系
華恆智信認為，科學的薪酬福利體系必須滿足三個原則：外在競爭性；內在公平性；戰略文化特徵。要體現外在競爭性，企業為核心員工提供的薪酬需要在同行企業中具有競爭性，能夠通過薪酬福利激勵員工。
內在公平性指薪酬福利的發放指標需要體現公開公正，有制度可循。同時薪酬福利的設定需要承接企業文化。例如西南航空公司的成功之處在於其運用了利潤分享政策，用高額的薪酬工資激勵了每一位員工，體現了收入的行業競爭性，「分享」利潤的公平性，和企業追求「高利潤」的戰略文化。
在這項激勵政策之下，「高利潤」的目標從企業員工的口號落實為員工真實的目標，激發了員工的能動性。
二、激發員工動力的個體管理
《管理心理學》提出：在個體心理管理中，「關心與重視人、了解與認知人、理解與信任人、交流與溝通人、關懷與幫助人、協調與駕馭人、鼓舞與激勵人的心理等式個體管理中，調動人的積極、主動和創造性的最重要的課題。」西南航空就通過關注員工感受、注重企業組織扁平化、鼓勵員工提出意見等方式，滿足了員工在工作團體中被重視、尊重、鼓勵的心理需求，充分調動了員工的積極性。
反觀中國一些企業，上下級關係僵硬疏遠，「唯上」風氣嚴重，不利於下屬員工發揮創造性，也難以培養員工的主人翁精神。
三、培養組織凝聚力
組織凝聚力作為企業的軟實力，同樣對員工激勵具有重要意義。中國很多企業的員工激勵方案只注重薪酬和績效，實行後卻導致員工之間競爭加劇，合作效率降低，反而不利於提公升員工積極性和組織業績。這是因為企業未考慮到組織氛圍對員工的影響。
分析中發現西南航空在薪酬福利之外，使用共同的目標、創辦內部雜誌、開展溫馨活動等方式提高組織凝聚力，培養了員工的合作共贏意識。乙個有凝聚力的企業能夠達到整體力量大於部分之和的工作效果。因此，應重視組織凝聚力的建設與培養，增強員工集體意識。
7樓：薔石
管理是經營的一部分，兩者是分不開的，都很重要。
企業經營包括戰略規劃、盈利模式規劃、生產模式規劃、運營規劃、融資規劃、資源規劃、管理模式規劃等等。而要保證企業經營的方方面面有效、協同、有序執行，沒有好的管理肯定是行不通的，兩者相輔相成，經營保證企業的穩步發展，管理保證經營的有效執行，兩者同等重要，只是在企業不同的發展時期、不同的發展環境，管理和經營會出現不平衡，這時企業關注和側重會不一樣。
8樓：唐明漢
企業先有經營後有管理，隨著公司業務規模的發展壯大，管理的廣度、深度也隨著深入。經營和管理是公司發展的兩個方面，相輔相成，缺一不可。只是在公司的不同發展階段有不同的側重點，不能說誰重要、誰不重要。
就像生孩子，是父親重要？還是母親重要？
9樓：韋端正
首先應該問，企業真的可以劃分為經營和管理嗎？這兩者真的有乙個界限嗎？
進一步說，乙個企業，更需要可能的是經營與管理如何融合，越分不清越好，而不是能分清誰重要。
10樓：組織管理從零到一
最早把經營和管理分開的，是古典管理學大師法約爾，大概時間是191x年。
比如近些年國內不少新企業，初期產品戰略、營銷戰略都做的很成功，但管理跟不上，結果是曇花一現就消失了。
但是，對中企來說，當下的管理往往是阻礙作用。因為中企當下還處於組織管理的原始階段，我們的基礎認知幾乎是空白，採用的管理方法也是有百害而無一利的斯坦福監獄模式。
這種模式下，管理越嚴格，組織越混亂，效率越低下。所以，很多中企領導者的概念裡，管理就是上枷鎖，於是就有了管理不能大於經營的說法，在沒有盈利之前，談管理都是扯淡。
仔細推敲下就會發現，裡面隱含的內容：因為管理是阻礙作用，所以盈利之前沒必要，盈利之後也不能大於經營的承受能力。體現的正是管理就是上枷鎖的思想意識。
中企領導者普遍對組織管理的概念是模糊的，理解也有很多錯誤。比如有相當數量的中企領導者認為，管理就是制約、限制、挑毛病、設關卡，總之相當於上枷鎖，實際實施的管理方法也是如此遵循的。
比如很多中企一說要對某一方面進行嚴格或者加強管理，採用的方法一般都是增加審批的層級、提高通過的難度，而且沒有具體的執行標準。為了體現所謂的嚴格和加強，審批人員採用的方法就是橫挑鼻子豎挑眼，雞蛋裡面挑骨頭，反正不會輕易通過就是了，基本上就意味著相關的工作全部陷入停滯。
反過來，如果說是要支援或促進某一方面的工作，採用的方法不一定是什麼具體的支援手段，但一般都會減少審批的層級、降低通過的難度，同樣沒什麼具體的執行標準。為了體現支援和促進，審批人員採用的方法則是睜乙隻眼閉乙隻眼，盡量通過就是了。相關的工作速度是快了，但也毛糙了，往往掩蓋了很多問題和錯誤。
所以，在很多中企領導者的概念中，不管理就會混亂，管的過多、過細又會停滯不前，合適的管理就是在混亂和停滯之間找個平衡，並把掌握這種平衡視作管理的藝術。在這種觀念指導下，中企的領導者潛意識裡，已經習慣性的認可了管理就是上枷鎖這個概念。
在這種管理環境下，經營就變的尤其重要。可以看下當下中企的狀況，幾乎都是靠經營在支撐，所以波動特別大。而管理往往是不抓還好，越抓越完。
關於管理的內容太過龐雜，有興趣可以看我的專欄：組織管理從零到一。
11樓：SingLiu
馬雲把企業分成三階段，管理，領導和治理，不同層級的人側重不同。不過我更認為目前很多管理還是基於工業革命的產物，要轉變心智模式，變管理心態為運營心態。
12樓：OKR增長中心
1、先說定義。經營含有籌畫、謀劃、計畫、規劃、組織、治理、管理等含義。
經營和管理相比，經營側重指動態性謀劃發展的內涵，而管理側重指使其正常合理地運轉。經營和管理合稱經營管理。在日本和南韓，管理學一般稱為經營學，也統稱經營管理學或企業經營管理學。
2、哪個重要。顯然是都重要，但這個都重要並不表示兩者同時重要，組織要判斷哪個時期是經營重要，哪個時期是管理重要。有時候是經營面基本穩定，但管理問題慢慢出現，就要優先把管理作為重點。
有時候管理基本確立，經營出現新的形勢，需要做新的調整，就要以經營為重點。
但多數時候，兩個是相輔相成，不分內外。
3、目標最重要。無論是經營，還是管理，企業者都要時刻明晰組織目標，協同所有人對準這個目標。OKR目標方法可以指導這個過程。
13樓：華盛美業
想走的快，重經營；想走的穩，重管理；想走的遠，重戰略。戰略、經營、管理，很多企業老闆常常搞不清楚這三者之間的區別，缺乏清晰的認知。
戰略體現的是公司價值的提公升，經營體現的是利潤的增加，而管理體現的則是成本的壓縮！
我們先來看戰略。
戰略就是企業的生存之道和未來方向，一般是由企業老闆和股東們來制定的。
企業戰略的制定者們，必須保證公司發展的方向是對的，進攻的節奏是穩妥的，作戰的資源和方法是最優的，要基於對市場環境、商業模式和行業趨勢的洞察，通過研究巨集觀環境，測算未來行業內、企業內各種可能發生的變化，並通過提前卡位，整合資源，提高資源利用效率，打造企業核心競爭力，在資金、資源、能力等方面賦能企業。
通過戰略優勢的塑造來提公升公司的價值，戰略是從未來思考現在，強調的是企業中長期行為。
俗話說，選擇大於努力，做正確的事永遠比正確的做事要重要。而戰略的制定，正是在解決什麼才是正確的事。
接下來，我們再來看看經營。
經營的物件是外部客戶，指的是與客戶、合作夥伴來構建外部業務系統，一般是企業的中高管來做。
通俗點說，經營就是對企業效益負責，協調企業內外部各方面的資源，通過增加收入，降低成本，來提高企業效益，目的就是要效益最大化。
最後，我們來談談管理。
管理的物件是內部員工，通過實施計畫、組織、領導、協調、控制等職能來協調企業內部成員的活動，建立企業內部秩序，以提高企業資產效率。
強調內部性的對內部資源的使用和建立秩序，管理就是對成本負責，一般是初級管理者要做的事，其最本職的工作就是執行。
所以，戰略更多是考驗老闆的決斷力，經營則需要企業中高管的理解力，而管理更多體現在一般管理者的執行力。
對一家企業而言，在整個組織架構中，不同層級的管理者需要有乙個精準的定位和分工，各謀其位，各司其職，才能真正將乙個企業做強做大。
14樓：愛學習的蘇蘇
缺一不可，只不過不同階段，側重有所不同，對於初創企業來說，生存是第一目標，在這樣的情況下，有些管理尺度是可以適當放寬的，但是話說回來，乙個組織要是沒有管理，生存一定是問題。比如說新產品的大規模推廣，要求企業大部分員工要到市場上去，那麼每天到辦公室的考勤管理就要換一種形式，比如說加強部門外出的預算，而弱化行為上的約束，用財務資源去約束可能效果會更好。還有一類企業是產品沒有問題，人員也穩定，但是止步不前，這個時候就要考慮把管理放在第一位，進行內部的調整和流程再造等等，結合企業的財務指標，決定是否要開展成本管理，或競對管理等等，這個時候管理就更為重要了。
企業管理中，招聘工作重要還是培訓工作更重要？
京益律師事務所 越來越多的大企業傾向於選人重於培養人。源於團隊建設價值感的認同，入職的員工必須價值觀能和企業達成一致，這樣才能最大限度的產生團隊凝聚力。為什麼大公司企業都強調公司文化？因為文化是員工認可公司管理制度的基礎。如果價值觀相同，員工可以在此基礎上去履行自己的職責，但是如果價值觀不同，不僅要...
課程教學重要還是課程管理重要？
兩個都很重要，如果課堂沒有管理好，那麼教學也不會有成效，可以說課堂管理跟課堂教學是相輔相成，息息相關的。像我之前去的武漢華一機構就很好，課堂上既管的很嚴，又不缺失活躍的氣氛。我覺得都重要，課程教學對於學生的學習有很大的幫助 能夠很快的帶學生進入到學習的氛圍當中去 更好的去吸引學生 而課程管理也極為重...
對於企業來說人才更重要還是金錢錢更重要
一許春暉 對於企業而言，盈利是第一目標！盈利是第一目標！盈利是第一目標！從最根本而言，肯定是錢更重要。現在雖然很多企業在宣傳自己很有人文關懷，各種亂七八糟的。無論是人才還是別的投資計畫，都是為了最後掙錢而服務的。所以你看到的人才比錢更重要只屬於長期中的乙個短期行為而已。 小芳 當然是人才重要。人才可...