1樓：樸食悟華
混日子的O跟有上進心的O肯定不一樣。日常工作個人認為也可以是O，把每天要6小時的重複工作優化到1小時完成就是很有意義。
至於剝削就看怎麼理解了，樂意被老闆剝削的員工最後的成就都比怕被別人佔便宜處處想著領多少工資就幹多少活得人高得多。當作是平台，當作是鍛鍊機會你獲得提公升有了更多發展機會，老怕被佔便宜做事情都是及格就好，最後只能原地踏步甚至下崗混不下去。
2樓：反覆橫跳的烏龜
你提到「剝削」這個詞，你指的日常工作，是指日常工作時間的意思嗎……
如果是超出整個研發部門能力的目標，應該考慮和上級溝通。
公司定下的乙個O，分拆到接洽客戶的商務部門和研發部門，目標肯定不同。商務接洽了大於研發能力的專案量，那怎麼做都做不完。
有挑戰性的O當然沒有問題，「一季度新增使用者100萬」，「將次日留存率提高至70%」，這麼排肯定沒問題。
但外包公司還真有一定區別，研發的能力本來就受人力侷限。「一季度多談30%的專案」，「一季度多做30%的專案」。what？
這還真不是說老闆拍板定下個O一季度要多賺多少，多做多少專案，下頭就一定能挑戰。
超負荷了，那就溝通吧。
3樓：白線
開發的OKR應該是部門OKR中成果的子集，如果羅列日常工作的話就像個人KPI了，而且KR一般是優於日常工作成果的關鍵成果，是在原有計畫上的突破。
至於專案密集型的外包公司，研發部門一般是著重於專案的節點和創收回款吧，個人OKR應該注重部門或小組的時間點就可以了，不然會產生無限疊加自願縮減工期的bug。。
另外OKR一般是激勵制度，如果公司有OKR應該有後續的激勵手段，沒有的話就不太好說了
4樓：
當然可以，說不能日常的不知道怎麼想的，工作的大部分還是日常的工作，如果這都不算O，你的目標還有意義嗎？
反過來，如果大部分的工作都不是日常的，那就說明在處理例外的工作花了絕大部分時間，這種情況要麼就是崗位職責定義不清晰，要麼就是缺少工作的梳理，疲於應付，肯定績效好不了。
5樓：HR終極研究員
OKR是不能用於日常工作任務的，日常工作是重複性的工作，而OKR是不主張將重複性工作作為目標的，OKR的目標一定是要有挑戰性的，並定期進行重新整理，挑戰下乙個難度。
6樓：奇文天翔
實操來看，OKR運用可以分為兩個層次，乙個是常規的目標管理，還有乙個層次是激勵團隊或個人挑戰不可能的任務，作為第一層運用當然可以面向日常工作，但是仍然要注意的是O必須是最重要的事，不然OKR就變成事項羅列了，這就算是用錯了。
最最重要的是記住一點。工具或方法是為目標服務的，OKR也不例外，千萬不要本末倒置，生搬硬套。
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