1樓：楊舜垚
員工管理大白話就是「有激情幹活」「有本事幹活」「有壓力幹活」！
KPI也好，OKR也罷都是從壓力層面給予的客觀考評。不用考核難道就無法管理了嗎？
第一步：《遊戲規則》沒有激情去做事，何談管理，水滸傳中大官人一見王婆就知道好事要來，王婆一見大官人就知道銀子來了，潘女士一看大官人來了就知道樂趣來了，這個遊戲規則中各取所需，都得到自己想要的東西，所以三方都有激勵性，你的團隊中有嗎？
第二步：《訓練機制》水滸傳中武大郎再想去帶來樂趣，無奈其貌不揚，內外兼不修，要想改變要麼通過訓練讓自己高大英俊，要麼替換掉由武都頭上位，總之訓練出能力才是根本。
第三步：《流程動作化》，西遊記的團隊沒有團隊KPI，但唐僧永遠先被抓——妖怪要吃肉（師傅要成親）——二師兄第二個被抓走——猴子化緣回來——沙和尚報告猴子——猴子救師傅打不過——天兵天將來幫忙——開啟π的迴圈模式。
這個流程中，有人物，有標準，有話術，有節奏。大多數企業的流程只解決了節奏而欠缺標準與時間點。
任何的團隊管理無外乎三個核心：
動力能力
壓力定製團隊的管理方案才是經營的根本。
2樓：樂活大學OKR
首先要管理好員工，還是需要企業有乙個適合自己的考核體系的。至於是KPI還是OKR，或者是其他，需要企業的管理者捋清楚自己企業的業務、目標後，找到合適的。簡單說，KPI適合效率型的目標，而OKR適合探索型的目標。
詳細可以參看以下這篇文章~
3樓：呆叔
首先你得先研究下啥叫KPI，啥叫考核。如果你所說的考核就是我們通常認為的基於目標的結果評估的話，那問這個問題基本不太尊重這麼多年來管理科學的發展結果。
4樓：JustOKR
可以用OKR（目標關鍵結果管理法）
制定目標，自我驅動
OKR(ObjectivesandKeyResults)，即目標與關鍵成果法, 由目標(O)和關鍵結果(KR)組成，是一套幫助企業及其員工明確發展目標、跟蹤工作進展的管理工具和方法。Niven與Lamorte將OKR定義為「批判性思維框架及持續性練習，可促進員工集中精力、相互協作並最終共同推動企業不斷前進」。且目標應該具備以下幾個特徵:
是描述性的；挑戰性；現實性；目標指向結果可控；商業價值。關鍵結果應該具備特徵：可量化；有野心的；具體化；易於追蹤進展；設計者擁有自主權。
深受彼得·格魯克「目標管理理論」的影響，英特爾Quattroporte安迪·格魯夫在該理論的基礎上提出了強調少數重要目標、目標雙向互動設定、高目標設定頻率、強挑戰性的「高產出管理」。安迪·格魯夫認為目標設定量不必過多，只要集中於部分重要目標即可。這些重要目標需要企業自上而下，自下而上的雙向互動決定，而不是少數幾個高層領導者的單向決定。
而且目標設定頻率及挑戰性最好不能過低，可以幾周或者幾月就設定幾個難度不太低的重要目標。
曾接受過格魯夫的管理培訓的英特爾員工約翰·杜爾將他的"高產出管理"理念帶入谷歌並不斷完善，逐漸發展成熟，最終形成了如今的OKR模型。在谷歌OKR的體系中，目標通常
2.1 谷歌的OKR體系與評級谷歌OKR的體系中，目標通常分為四個層級：企業、團隊、部門、個人，其中企業OKR指企業核心發展戰略目標及關鍵結果；團隊OKR指企業各服務/產品線目標及關鍵結果；部門OKR指企業各部門目標及關鍵結果；個人OKR指企業員工目標及關
鍵結果。
各層級的目標及關鍵結果需要定期進行回顧，並對目標（Objectives）進行0~1.0的打分，因為谷歌衡量OKR是否設定理
想取決於其挑戰性。其中，
0.8分及以上：說明目標挑戰性不足；
0.6~0.7：代表目標設定恰到好處（谷歌定義為：sweetspot）；
0.4分及以下：代表挑戰性較高，需要重新判斷該目標是否需要繼續達成。
與KPI的自上而下委派式的平衡記分卡不同，谷歌的OKR尤其強調企業上下層級之間的協作和員工自我價值驅動的主動性。從打分體系可以看出，谷歌 OKR強調企業方向的一致性、員工的主動性和跨部門協作，並持續聚焦於設定的關鍵目標，獲取競爭優勢。
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5樓：江湖段王爺
KPI的主要作用是尋找到驅動的力量，很多平庸的管理者，卻用來做結果的衡量。為了，使用工具，而使用工具，人為縮小使用範圍，從而導致更多的社會認知偏差
6樓：Joanne Chen
沒了KPI，如何管理員工，這可以從兩個層面來搭建新體系：
1）轉換績效管理機制的思維模式：重視過程績效管理，不是單一的用結果績效考核說了算，平衡企業短期和長期發展，不止看員工做了多少，還看做的對企業有什麼影響（impact文化）。
回歸初心，績效管理是什麼？
績效，是一種管理學概念，指成績與成效的綜合，是一定時期內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。從字面意思分析，績效是績與效的組合。
績就是業績，體現企業的利潤目標，又包括兩部分：目標管理（MBO）和職責要求。企業要有企業的目標，個人要有個人的目標要求，目標管理能保證企業向著希望的方向前進，實現目標或者超額完成目標可以給予獎勵，比如獎金、提成、效益工資等；職責要求就是對員工日常工作的要求，比如業務員除了完成銷售目標外，還要做新客戶開發、市場分析報告等工作，對這些職責工作也有要求，這個要求的體現形式就是工資。
效就是效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現的是企業的管理成熟度目標。效又包括紀律和品行兩方面，紀律包括企業的規章制度、規範等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和肯定，比如表彰、發獎狀/獎盃等；品行指個人的行為，「小用看業績，大用看品行」，只有業績突出且品行優秀的人員才能夠得到晉公升和重用。
7樓：
答案請借鑑公務員系統的優秀管理方法與方式。（半開玩笑）不開玩笑回答如下：
（1）：員工的態度取決於工作小組的社會結構以及員工在小組中的位置。管理者應當與員工建立起友好的關係，傾聽員工疾苦，讓員工覺得可以參與決策，以滿足其社會需求。
（2）題主可以參考2023年哈林頓·埃默森為鐵路部門制定出12條效率準則
科學管理理論的研究成果和思想至今任然被麥當勞這樣的公司使用。
補充一下：
8樓：品譽智庫
如果單純的講這個，可能很難理解，我用乙個例子來簡單講解下，你可以學習一下。
這個例子是乙個諮詢的公司真實發生的。
這家諮詢公司招的都是非常優秀的人。
他們把員工分為6級：初級顧問，中級顧問，高階顧問，專案經理，總監，合夥人。
每2-3年，員工會晉公升一級。公升上去的，工資大概會翻倍。
公升不上去的，就離開了。
這是一種強制的向上機制。
給你機會。得不到機會，也不代表你不優秀。你在別的地方可能表現更好。
在這家諮詢公司，諮詢顧問參與專案，是沒有獎金的。
為什麼？
因為一旦有獎金，合夥人或者專案經理，就會有一種動力，先把原來2000萬能解決的問題，賣出5000萬，過度醫療。
這對客戶是不好的。這有違他們的價值觀。
那用什麼來激勵諮詢顧問呢？
晉公升。
那麼，如何決定誰能晉公升呢？
用KPI嗎？用什麼KPI呢？
不用。他們沒有KPI。
有KPI，就會有KPI的漏洞。那麼多聰明人，你是藏不住這些漏洞的。
他們的評價方式，是由合夥人打分。
他們有一套相對客觀公正的打分機制。
簡單來說，合夥人給乙個員工打分的前提，是他們沒有在任何專案中合作過。
為了評價這個員工，這個「陌生的」合夥人，需要找到與這個員工合作過的20-30個同事，跟他們每個做充分溝通。
然後這個合夥人根據收集到的反饋，來來給員工打分，決定他們的晉公升。
這是巨大的時間投入。但這會帶來相對客觀公正的評價。
因為沒有KPI，所以員工根本不知道如何「向上管理」，如何「優化」考核結果，所以只好努力工作，努力和每乙個人協作。
那萬一合夥人有問題，比如對員工不公正，那怎麼辦呢？
他們也有一套相對客觀公正的機制，匿名對員工做調查。
如果員工對管理者有不滿意，這是管理者的大罪。
如果調查屬實，他們會給員工安排提公升計畫，或者心理輔導。
如果還是不行。就會乾掉。
人才，是他們最重要的資產。誰也不能傷害人才。
那每年公司賺到的利潤怎麼分呢？
公司的利潤，所有在職合夥人平分。
平分？是的。你沒聽錯。平分。
而且，合夥人之間不分高低，平分。
那貢獻多的合夥人，不就被佔便宜了嗎？
沒有人能永遠貢獻最多。這段時間你貢獻大，過段時間可能另外乙個人貢獻大。當合夥人都有充分的自驅力的時候，誰也不會佔誰便宜。
這就是：勝則舉杯歡慶，敗則拼死相救。
他們認為，公司最核心的資產，是最頂尖的人才。
但是，越優秀的人才，越不容易管理。
他們沒有的KPI，沒有獎金，於是更沒有常規意義上的考核，他們不靠這個管人。
他們通過自己的晉公升機制，來選拔最優秀的人。
然後相信，優秀的人不用管理，他們會自我驅動。
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