1樓：智辦事
李嘉誠說：「我常常問自己，你是想當團隊的老闆，還是想當團隊的領袖？做老闆簡單得多，你的權力主要來自於你的地位之便，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業的知識。
做領袖較為複雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。」
魅力不是你發揮領導力的先決條件，魅力是你發揮領導力的結果。
領導就是「給組織帶來願景，並帶來實現願景的能力。」引導團隊成員去實現目標。
領導不是職務地位，也不是少數人具有的特權專利，而是一種積極互動的目的明確的動力。通俗地講，領導就是引導團隊成員去實現目標的過程，主要包括以下幾個方面：
引導：涉及到領導者的領導技巧,包括授權和管理下屬等。
團隊成員：在團隊中員工的人際關係、溝通、衝突管理以及團隊建設和維持。
目標：涉及到企業的戰略目標的制定和決策。
實現過程：涉及到戰略實施中的執行，以目標為導向的組織變革和組織創新。
領導能力是一種能夠激發團隊成員熱情與想象力的能力，也是一種能夠統率團隊成員全力以赴去完成目標的能力。領導力(Leadership Challenge)可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。
在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成乙個有機的系統。
在系統內部具有以下幾個要素:領導者的個性特徵和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。
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因此，作為優秀的領導者，就需要具備以上的能力，包括：引導、授權與放權、戰略目標量化制定和執行力、領導創新和組織變革的能力。
----【引導】---
在海爾，管理層規定對員工的監督控制主要體現在兩個方面上:首先，員工在主觀上應該要充滿自我監管意識，能夠做到自我控制和約束;其次，在客觀上，企業建立了充分的控制體系，對員工的工作方向、工作目標上進行嚴格控制，避免出現方向性的錯誤;最後，在員工工作的實際層面上進行控制，避免員工出現違紀違法情況的出現。
讓合適的員工擔任合適工作
管理者應該安排不同的員工擔任各自合適工作。結合員工的能力特點，保證其能夠負責有最大可能完成的工作任務。這樣，實際上就減少了員工產生問題的風險，也有利於之後工作具體程序中所需要進行的控制。
---【授權與放權】----
授權（empowerment）是領導者通過為員工和下屬提供更多的自主權，以達到組織目標的過程。
管理者應學會辯證看待對員工的控制和授權，控制是對員工的駕馭，但也是對員工權力的明確，而授權則是為了更好地檢查和控制員工的工作。授權具有四個特徵：
首先，其本質就是上級對下級的決策權力的下放過程，也是職責的再分配過程。
其次，授權的發生要確保授權者與被授權者之間信息和知識共享的暢通，確保職權的對等。
三是，授權也是一種文化。
四是，授權是動態變化的。
在目標管理中，授權是完成目標責任的基礎。權力隨著責任者，用權是盡責的需要，權責對應或權責統一，才能保證責任者有效地實現目標。通過目標管理過程中的自我控制、自主管理實現的。
實行自我控制與自我管理，目標責任者必須有一定的自主權。在運用許可權自主的決定問題和控制中，將促使目標責任者對全盤工作進行總體規劃，改變靠上級指令行事的局面，有利於能力發揮並不斷提高。
放權利用倒金字塔管理法，賦予員工權利。讓員工感覺到他是負責這塊工作的決策者，可以對所負責的事情做出決策，有些決定可以不必報告上級激發員工的工作熱情。一旦員工感覺到自己身上的責任和權力，就會為企業的發展提出更好的建議，促使企業的工作效率得到有效的提公升。
只有成為員工所信賴的領導，才能達到自己想要的團隊戰鬥力。
---【戰略目標量化制定】----
建立目標就是說乙個團隊應該要有自己的使命和願景。這是非常重要的，這是整個團隊前進的方向。
著名管理學家，克里斯丁洛認為：「混沌不清的企業戰略和發展方向，會導致低效率的工作程序，遠遠低於標準的績效。因此會使員工們對所從事的工作和職業，感到悲觀沮喪，從而失去對工作的信心。
」
格力公司成立於2023年，公司的經營理念是：「製造最好的空調奉獻給廣大消費者」。格力公司從上到下，不論是管理者還是員工，都堅持著這樣的乙個經營理念。
經過35年的發展，格力公司現已成為了國內規模最大、實力最強的企業集團之一。
戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成乙個方面又乙個方面的具體目標和具體任務，又可以在時間上把長期目標分解成乙個階段又乙個階段的具體目標和具體任務。
----【執行力】---
執行力溝通是前提。
執行力分為個人執行力、團隊執行力和能動執行力。
其一，個人執行力。把每一單個的人把上級的命令和想法變成行動，把行動變成結果，按時完成任務的能力。個人執行力取決於其本人是否有良好的工作方式與習慣，是否熟練掌握管人與管事的相關管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執行力的管理風格與性格特質等。
Quattroporte的個人執行力主要表現在戰略決策能力;
高層管理人員的個人執行力主要表現在組織管控能力;
中層管理人員的個人執行力主要表現在工作指標的實現能力；
基層員工的的個人執行力主要表現在負責任務的工作效率；
智辦事：企業真香定律，沒有執行力一切都是空談
其二，團隊執行力。是指乙個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰鬥力、競爭力和凝聚力。
團隊執行力就是將戰略與決策轉化為實施結果的能力。
智辦事：讓企業更成功，執行力是第一位
許多成功的企業家也對此做出過自己的定義。中國著名企業家柳傳志先生認為，團隊執行力就是"用合適的人，幹合適的事"。綜上所述，團隊執行力就是"當上級下達指令或要求後，迅速做出反應，將其貫徹或者執行下去的能力。
----【領導創新】---
創新的含義特別體現在實現既定目標的活動過程中，引入新的方法、思維、工具、程式、變更實現目標的資源配置方式。
乙個組織在長期發展過程中，往往形成比較固定的領導模式，有著一套習慣的領導方式方法。顯然，這樣的領導方式是適應當時的組織環境、工作任務特點、領導者和被領導者的狀況的。
在科學技術進步和發展的推動下，，過去的領導活動適應的是當時的組織環境，新的環境因素需要用全新的領導方式、領導制度和領導活動來配合。環境的發展變化決定了領導活動是乙個動態的發展過程，環境變化的加速度對領導創新的速度和時效性也提出了更高的要求。
----【組織變革】---
組織變革的中堅力量是企業的中層團隊，這一團隊對變革的認知程度、參與熱情、參與的質量，在很大程度上決定了一次變革的成功與否。
一般來說，企業中的組織變革是一項"軟任務"，即有時候組織結構不改變，企業彷彿也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業管理者必須抓住組織變革的徵兆，及時進行組織變革。
智辦事：反觀目前網際網路企業發展局勢，終究還是組織能力的競爭
組織結構需要變革的徵兆有:
企業經營成績的下降。如市場占有率下降，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業資金周轉不靈等。
企業生產經營缺乏創新。如企業缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。
組織機構本身病症的顯露。如決策遲緩，指揮不靈，資訊交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
職工士氣低落。不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
當乙個企業出現以上徵兆時，應及時進行組織診斷，用以判定企業組織結構是否有加以變革的必要。
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組織變革的目的是為應對未來組織發展的要求，增強組織活力，實現組織目標，提高組織的效能，並最終實現組織的可持續發展。
管理的任務是設計和維持一種環境，使在這一環境中工作的人們能夠用盡可能少的支出實現既定的目標，或者以現有的資源實現最大的目標。而協調就是正確處理組織內外各種關係，為組織正常運轉創造良好的條件和環境，促進組織目標的實現。
個人的力量總是有限的，領導者（管理者）周圍同志的積極性調動起來，潛能發揮出來，靠集體的力量攻克難關，才會讓企業各方資得到有效利用。
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2樓：紅智庫諮詢
哈哈哈，這樣子是不行的。
無論你是空降的管理者還是內部轉崗的管理者，團隊肯定會多多少少有些老員工。很多新來的管理者可能會把人員換成自己人，或者外邊招人。這種方式的好處是可以幫助管理者在團隊快速建立威信，能夠快速的將自己對團隊的想法進行下去，但是缺點也很明顯，讓老員工很心寒，老員工他們除了在這個團隊呆時間長外，沒有任何錯誤，只是因為管理者不自信，老員工就被迫裁員了。
對於乙個管理者，先要掌握好所在團隊的職責，上邊老闆的期望，團隊工程師的成長訴求，這才是管理者該思考的事情。無論團隊的大小，首先要做好的是管理者的計畫，通過業務結果來反映你的管理水平，是最簡單的方法。
3樓：寒泉
一、他們是你從其他公司挖過來的，本身能力強，團隊又是剛成立，基於此，其實你有你的顧慮，且你最大的擔憂不是不好管理，而是你害怕你拿不住他們，只要稍微有一點嚴厲，他們就會拍屁股走人，這樣團隊就解散了。當然，這也是你們團隊目前最大的問題所在。團隊還沒開始穩定，你已經露怯了，而你越是有後顧之憂，你越是被他們拿住你的痛處，以至於處處牽制你。
人與人之間就是這樣，你越是表現出在乎，他人就越是會仗著你的在乎得寸進尺；你越是表現出膽怯，他人就越是會欺壓你；相反，你越是表現出神秘表現出高深莫測，他人就越是會畏懼你；你越是表現出距離感，他人就越是會千方百計想要親近你……所以，藏起你的弱點，不要輕易讓他人抓住你的軟肋，以至於讓你無法動彈。所以，你首先要做的是疏遠他們，保持一定的距離，在他們面前保持一定的神秘感與距離感，這樣無形當中給他們施壓，不要讓他們摸到你的深淺，而且你要時刻表現出你不是非他們不可，他們走，你隨時都可以招人進來，而且不比他們差……
二、組織混亂，是因為沒有相關的規章制度，要知道制度是管理的先決條件，當然制度也包括賞罰。你所說的他們個個能力強，可是即便是伯仲之間，也有個高低之分吧，而你要想用他們，首先要把他們一一區分開來，對他們的能力要做到心中有數，這樣你才能知道什麼人應該放在什麼位置，應該怎麼去用，這樣才能做到把控全域性，而不是什麼也不知道，處處受制於人，這樣不要說去管理，恐怕能維持都很難。而能力強是要憑藉業務來說話的，業務是唯一衡量的標準，而不是憑口舌，所以，獎賞、分紅等都是要以業務為憑藉，這也最大程度避免了不公正帶來的團隊管理散亂、人心渙散……
其他方面就不說了，口才不好，組織語言比較費力。總之，網上那些管理方面的文章可以借鑑，但非常籠統，看上去很有道理，拿到任何的案例似乎都適合，但是卻不具備針對性。所以你要想解決你目前的問題，一定要從實際出發，對症下藥才是良策！
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