1樓：Lockin鴻芸學院
HRBP
對事業部的了解
· 業務及產品
· 經營狀況
· 主要工作流程
· 在公司產品譜系中的地位
· 員工基本情況
2. 對關鍵干係人的了解
· 事業部老大
· 關鍵部門經理
3. 公司/事業部對於HRBP的定位與期待
· 事業部老大
· 關鍵部門經理
4. 個人性格特質是否匹配
· 善於溝通
· 使用者思維
HRM
HRD對該模組的定位
有的重點在薪酬績效、有的看重招聘，有的看重培訓，有的看重體系制度搭建
2. 專業程度COE
如做薪酬的，懂薪酬結構、和市場上的薪酬情況對標、Excel是不是熟練（在CEO面前立馬拉出某個崗位體系的成本、增長率）
3. 理解公司戰略、HR戰略
HRM多在總部，上乘公司總體戰略轉化為HR戰略在具體模組的體現。
如創業企業需要成熟的熟手、積極能幹、能吃苦的人，因此招聘有特點；薪酬績效發力點一定是差異化薪酬，重點獎勵能創造業績的人。
4. 有利於模組轉換
在六大模組圈裡，耳濡目染其他模組的事情，懂得其他模組的流程、難點、重點、發力點，利於日後的模組轉換。如薪酬→績效招聘→培訓→企業文化→組織架構
HRBP or集團HRM怎麼選？（標準：出成績）
建議：1.HR專員出身，先HRBP再HRM
先了解業務，選擇感興趣的業務線或者產品，累積人脈，累積對企業、行業、業務的了解，再華麗轉身。
了解了業務的基層，再做HRM時，定政策就不會不接地氣、成為空中樓閣。
2.業務出身，先HRM再HRBP的head
如果業務和HRM有業務介面的話 (此時二者是對立面) 要懂得業務的流程、工作特點。作為HRM對上層制度比較了解了，知道了制度背後設立的初衷，再回到業務部門，做HRBP的head。此時，有了集團總部大部門的人脈資源，業務出身也了解業務的基本情況，做起來得心應手。
總結：既要懂HR業務模組，也要懂業務，兩條腿走路。
2樓：
HRBP和HRM是兩個概念，HRBP是崗位，而HRM是職級。
HRM，人力資源經理，工作內容要取決於你服務公司對人力資源工作的期待了～
3樓：Jinzex
作為乙隻HRBP，經常會被問到這個問題；甚至當我第一次被乙個工作10年+的同行問到的時候我還在假裝鎮定，然後我像樓上 @唱詩班馬 那樣回覆ta說，HRBP是職能劃分，HRM是級別劃分，ta哦了一聲沒有下文了，直到N久之後ta再次問我說你乙個HRM為什麼跑去做HRBP的時候我直到ta還是沒有懂。
今天看到這個問題我忽然想到，也許做個模擬是個很好的說清楚的方法：
拿開發做模擬，HRBP相當於前端開發，HRM相當於開發經理；
拿運營做模擬，HRBP相當於使用者運營，HRM相當於運營經理；
拿財務做模擬，HRBP相當於成本財務，HRM相當於財務經理；
這樣一下就簡單多了，其實還可以拿很多職位出來做模擬，說到底還是不同緯度的對比：乙個是職能方向的劃分，乙個是級別的劃分。
還有另外一種方式，把HR兩個字母拿掉，問題就變成了BP和Mgr的區別，看起來也差不多一目了然了。
最後說一句，HRBP有specialist level的，supervisor level的，mgr level的，director level的，還有VP level的。再見。
4樓：
上文中所說的以下這一段話：
曾有一位資深人力資源經理談道：「當前企業中HR的專業性越來越強，但在實際工作中，我發現這種專業優勢很多時候並沒有起到積極的作用。這些人會花很多的時間把負責模組的管理工具和技巧琢磨得更加完美，卻不屑於考慮業務部門的現實需求。
很多時候拿出去的東西讓業務部門摸不著頭腦，不但無法幫助業務部門實現目標，反而會增加不同業務部門之間的矛盾。」
套用德魯克的話來說，這些人都是在打磨石頭。
5樓：hrwang0125
三支柱不是簡單的照搬照抄，要根據企業的實際狀況探索性的前行，在前行的過程中不斷反思與沉澱，才能建成適合自己土壤生存的「三支柱」模式。
6樓：
HRBP的級別取決於不同單位對於這個崗位的定位和整個HR管控模型的設計，一般情況下HRBP與所謂的HR平台負責人以及HR專家團隊不屬於直接上下級的關係。
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