1樓：紙老虎
需求一句話的時候，叫意向性的需求，從意向性的需求還要進行需求的目標分析，範圍分析，根據目標和範圍確定功能點，功能點不夠細的話，就再進行分解。
分解後形成的高階需求，一般要和甲方進行確認。當然如果能更細的話最好了。甲方在前期介入越深，後期的改動越少。
需求確認環節盡量不要省，而且能正式就正式，不能正式的話，留個郵件或聊天記錄也好。
乙方也要做好文件工作。
2樓：
首先要把零散的原始需求彙總，這個階段可以用腦圖整理，然後經過初步的理解分析，將大致的業務流程勾勒出來，這時候與客戶最好是面對面溝通，引導客戶來描述業務流程，這裡需要注意的就是，不要把自己理解的流程當作正確的，否則可能把客戶帶進溝裡。這個過程中還要將流程中的5w1h 明確
接下來是重點，推薦使用UML來做具體的梳理，具體方法可以去搜尋下， 這個階段應該會產生很多問題，全部記錄後，再次和客戶溝通， 注意提問時，要重點在how ， 舉個例子，比如流程某個環節不通，AC兩人中間缺了乙個角色，這時候不要問「是不是這裡要加個B」 而是要問「A怎麼來把這個事情進行或推動到C」 。 這時候你可能會聽到很多種方法來完成A到C， 其中包括增加乙個B， 如果你直接問是不是加個B， 那麼客戶的回答一定是「對」， 其他的方法甚至隱藏的需求就可能被疏漏了。
3樓：William Chen
需求工作的核心是挖掘，而不是記錄。記錄是被動的，挖掘是主動的，當你發現你在做需求時一直很被動，那說明你對使用者的場景和行為思考的不夠，老生常談的4W1H確實是前人做的最精闢的總結了。共勉！
4樓：阿呆
這是乙個好問題。
我司（聯想）是華為的乙方，由於身處服務行業，所以也時常遇到題主的困惑。
甲方需求時而膠著時而隱晦，常常讓我們束手無策。無數個夜深人靜的深夜，我扣問自己，為什麼就不能好好引導甲方將需求言而簡之，簡而明之？
實不相瞞，入職初期，由於一直無法很好的看待甲方乙方這層關係，吃過很多人情虧（因為事情沒做錯，只是方法欠考量）。
但虧，讓我成長。
事後我慢慢發現，如何引導其實不難，說白兩點：
1、你想要什麼結果
（我不要聽你講過程，我不聽我不聽）
2、你想要我做什麼
（我不需你教我咋做，我會我會我會）
可話又說回來，只要自己足夠專業，甲方提筆四字：媽（馬）的巴（八）子。
你都能席地作一幅，《八駿圖》。
5樓：
遇到這樣的問題，其實往往是有潛台詞的：
首先誰是使用者沒有搞清楚，很多產品比較複雜，比如說有買單的人和使用的人不一致，滿足使用者需求，到底是滿足哪個「使用者」的需求？所以第一步是明確誰是使用者？
我的觀點：乙個產品設計永遠只為一類使用者！如果使用者沒有搞清楚，需求永遠是混亂的！
所以這個問題第一步是定義清楚使用者。定義清楚使用者才能選擇使用者進入Primary Market Research階段。
接下來，我想說的是：需求方的描述永遠是呵呵。產品經理不是記錄員。
不管你用哪種Research方法，無論是客戶拜訪、焦點小組、使用者需求研究、Competitive Intelligence和調查，我們核心調查的不是使用者說我要什麼，使用者知道要什麼，還要產品經理幹嘛？我們核心調查的是使用者環境、使用者在這個環境中的行為，然後發現她/他的痛點，梳理出他們的真正需求。
建議樓主可以系統學習一下新產品開發的流程和方法，推薦國際新產品開發與管理協會的NPDP認證，這是乙個國際上認可度很高的產品開發認證：http://www.
peixun.pro/
6樓：吳文立
最完美的情況是你本身既是乙個業務專家同時又是乙個技術專家，那基本就不用引導了，perfect！
次完美的情況是訪談物件有豐富的被訪談的經驗，甚至他都知道用例是怎麼回事了，excited！
再下來就是傳統的問卷，訪談，熟悉業務，檢視老系統等等這些手段，不過我覺得的，特別是在企業開發中，牢記一點。業務天生就在那裡的，不是因為你做了乙個IT系統，就會產生什麼新業務。老的業務模式做不到，新的IT系統一樣做不到。
我去做需求，遇見搞不清的問題，我一般問他們以下問題：假如現在沒有IT系統，你打算怎麼做這個業務？假如現在停電了，老總要看報表，你怎麼給他出個報表？
假如這個系統老總要求明天就上線，我只能完成A，B，C這三個功能中的乙個，你選擇哪個？
一般迭代幾周問下來就差不多了。
7樓：盧肖
基本甲方或者使用者提的需求都起於使用場景，當對方無法說清需求的時候，你就問產生需求的場景，在場景中遇到的問題，解決問題後預想的效果。如果這個也說不清楚，那就在了解到產生需求的場景後，去該場景親身體驗，反覆體驗。
如果連為啥會有這需求（產生需求的場景）都說不清。。。那還做個P啊，做了有啥用。
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