1樓：塞北and江南
其實很多車主可能是被4S店給寒了心，買車的時候是上帝，買完車了人家就成大爺了。很多時候汽車品牌並沒有很大的問題，但是到了銷售末端，4S店留給的印象大打折扣。車主無非就是希望自己的車子健健康康的，不要生病。
車子生病的時候，也有人貼心的服務，那樣才能有歸屬感。海底撈從一推出就迅速占領各地美食市場，排隊的人絡繹不絕，很多人都知道海底撈會貴一些，但是也樂意去消費。如果4S店能有這樣的服務而少一些套路，真心的為客戶著想，讓客戶樂意去消費，消費的也開開心心的。
我覺得這是乙個很好的思路，客戶當然不願意花冤枉錢，但是花的值就另當別論了。我願意為你的服務買單，而不是被你強制消費。聽說理想汽車車主的服務就挺好，希望越來越多的4S店來提公升品牌好感。
2樓：遇見
汽車4S店裡，可以有海底撈式的服務嗎？
真的想多了，去過很多次海底撈，每次孩子們都比較高興。
服務人員總是能貼心的送一些小玩具。
在整個就餐過程中，也是服務的非常到位。
而4S店，好吧，我就是買車和首保的時候去過。
買車就是和銷售經理的對戰，你一句7.8萬，他一句9.8萬，互不想讓，最後幾次互相發狠話後，終於戲劇性的以8.8萬元成交。
而首保的過程，雖然也有飲用水可以自取，其他的整個過程中沒有乙個服務人員過來搭理我們這些所謂的上帝。雖然可以透過玻璃看到車間裡的保養過程，但最後只能通過叫號來確定自己的愛車保養完畢了沒。
整個過程就好像等待臨幸的妃子一樣，有期待，但可能更多的是空閨時的怨恨吧。
有沒有可能服務好些？給錢到位可以，不給錢，4S店有錢沒錢莫進來。
僅是個人觀點，僅供參考。
3樓：郭亮
考察乙個服務模式的成功與否，要放到乙個較長時間的維度。
海底撈火鍋以服務出名，黄鐵鷹先生的《海底撈你學不會》等相關書籍的出版更是錦上添花。很多服務業者包括餐飲業和其他的服務業都去訪問考察，有的培訓機構也推出相關課程和遊學，相信各自從不同的角度學到了很多益處。
但是最近一兩年發生了微妙的變化，因為各種原因海底撈的經營狀態不是很理想，市場口碑、品牌效益甚至於有反覆，創始人也講了一些大實話，造成大家對「海底撈式服務」的效果有一定的誤解。
現在看有些「水落石出」的味道了。
其實海底撈式服務的根源在於經營方式與人力資源體系的結合，並不只是表面上顯露出來的服務水平那麼簡單。
海底撈式的服務是源自於店長-學徒制度，學徒出去開了新店，原來的師傅（店長）有一定的提成比例，這才是做好服務的根源，意思就是說：一定要調動全員的服務積極性，才能做到服務更好、或者更適合。現在大多數企業或者資本方，並不願意把利益真金白金的分給員工。
員工即便是「服務好」，也是不能持久的。如果在沒有全員動員的情況下做海底撈式服務，是無本之木無源之水。
當然，HRD們可以「模仿」海底撈式服務來規劃、培訓和考核，能產生一定的效果，有的企業也是接受的。
總結來說，服務水平是為經營服務的，推出什麼樣的服務內容和模式，應該與經營方式牢牢掛鉤。
那麼樓主的問題就比較容易解決了：
汽車4S店主真的願意把利益分給員工，則海底撈式的服務可以持久。
不願意分或者不能分，則可以做一些服務模式的改進，購買培訓等，在一定時間內會有一定作用。
4樓：小胡0711
汽車，不只是品牌好，銷售好才是真的好，售後也是一大方面，在購買汽車上發生的扯皮事件，除了少部分是汽車本身質量問題帶來的，好像在我的印象裡面，大部分還是和4S店相關。
愛答不理，談優惠沒有，詢問事情，回覆就是，愛買不買，不買拉倒。
這其中，無非就是4S店和消費者之間的利益衝突，具體表現為銷售人員、售後和消費者的衝突。
用海底撈式的服務解決方法，我感覺是可行的，但是也別過度，說實話，海底撈的服務挺好的，哈哈哈，我覺得就差喂你了。
但是，別忘了4S店和海底撈的差別。海底撈會把錢給店裡面的工作人員，但是4S店是走量，是提成制的，你耽誤時間，那抱歉，我不管你了，這也導致了現在對4S店罵聲頗多的情況。
因此，在不改變制度的前提下，強行讓4S店工作人員保持海底撈式的服務，有點勉強，甚至是有點不可能。說到底，是資本願不願意把利益分給店裡面的每乙個人。
一句話，錢決定態度。
4S店，可以有海底撈的服務，但首先是制度到位，錢到位。
5樓：
不可能！絕對不可能！
在網上有乙個關於海底撈式服務的梗，可以看出海底撈的服務有多麼貼心：去海底撈吃飯，在排除期間對面有人吵架，於是我站在門口看了起來，接著服務員端了凳子過來，還送過來了點心和茶水，他們還說道已經派人去打聽對面吵架的原因了，讓我稍等片刻。
雖然這是只是網上的乙個段子，但是可以看出海底撈的服務有多麼的貼心。
而在汽車4S店裡，我所遇到的服務是：
1、買車前，去到廣州市天河區某雷克薩斯的4S店，對方是有人接待，但是在洽談過程中銷售人員所透露出的傲慢，那真的是叫人感覺很不舒服。那意思就是爺的車不愁賣，您愛買不買。
2、保養過程中，那些個服務顧問總是在你耳邊說道：噴油嘴建議清洗、防凍液需要補充、建議使用清理積碳產品清洗排氣管和氧感測器....想方設法的想掏乾淨你荷包裡的錢。
3、維修過程中，能提供代步車嗎？沒有。
可有是行業不同吧，沒有對比就沒有傷害！
6樓：諾謙
對於這個問題，首先我們要知道什麼是海底撈服務，海底撈服務到底有多好竟被人們如此高的評價。
海底撈服務是讓顧客有任何問題向海底撈服務員提出請求時，海底撈服務員需要在第一時間答應下來，嘗試解決後將結果反饋給顧客。不能讓顧客感到服務員是在敷衍搪塞。面對任何乙個細小的事情，服務員都應該充分重視，舉輕若重。
是服務員發自內心的關懷和幫助。
如果汽車4S店裡有了海底撈到底是一種怎樣的體驗？
我感覺隨著汽車行業尤其是銷售業的競爭越來越白熱化，汽車銷售行業提高自己的服務，4S店裡的服務態度必須得提高。就拿沃爾沃來說吧。比如沃爾沃，有代駕服務，可以上門取車，保養完後給送回，這樣就避免的現場等待的情況，另外就是預約機制，可以預約，到點你可以來，預約滿了則不在接受預約，而且現場提供按摩椅等休閒放鬆的裝置，飲品主動送上，空杯了會主動續杯。
所以說現在4S 店也在注重服務，4S店也是可以有海底撈服務的。
7樓：
可以有，但是很難。
小角色的思考，當經理那會就想到這個點了，不止有貼心的服務，購車使用者在提車時，可以送很多東西，提前把新車塞的滿滿當當。印有本品牌logo，指甲刀、鑰匙扣、擦車毛巾、水杯、衣服、抱枕、模型、車載吸塵器、logo頭像玩偶等。
當時想的是利用產品周邊給客戶留下好印象，同時拉動客戶滿意度。讓我再想遠點，就是拉動提車客戶周邊的朋友，激發潛在客戶，提高口碑和知名度。
換位思考，自己是客戶，提新車時有這麼多小禮品，我的感覺肯定開心好半天。為什麼？佔便宜阿，肯定會有周邊的朋友羨慕阿，都是買車，從來就不見哪家送這麼多小物件，討人歡喜。
客戶也開心，店裡也一定有好處。這些小物件，我預計控制在1500左右。但是因為屬於定製，很多都有起步數量。因為集團有多家本品牌店面，集體採購可以降低成本，相互調換減少擠壓。
問題就開始了，你的想法是推進，但是老闆想的是1500換來的收益？收益週期？收益有多大？
持續時間？持續收益？積壓怎麼辦？
其他幾家願不願意一起？誰擔這個風險？然後就沒有然後，不了了之。
往大思考。規模一樣嗎？海底撈投入多少？
投入與收益比，哪個更高？或者說哪個更穩定？海底撈可以靠固定的火鍋菜系做維穩，推遲新品做創新。
車行呢？產業不同、支出不同、收益週期完全不同，不是沒可能，但很難很難實現。車行要面臨內部對市場定位差之分毫的低落谷底的風險，有各品牌外部的政治正確風險，上手難度完全不是乙個等級。
另外，我忘了在哪看了一篇文章，為什麼很多女人選擇口紅成了收藏？塗抹肯定用不了那麼多，因為人心。消費者都有奢侈品消費的慾望，但是大小不同，有錢的收藏車和表，再差點的收集包等，我們乙個月幾千一萬的收集啥？
消費啥？口紅貴的一支600吧（我太不懂，單別在意），這個還是可以消費起的。海底撈，火鍋裡的奢侈品了，外面200能解決的飯菜，他得350上下吧。
我不會覺得有多爽，對比外面溢位收益150元，按個摩不爽嗎？捏個腳不爽嗎？喝個茶不爽嗎？
每個人消費觀念不同，再說現在的海底撈普遍服務日益下降，要我去，點它個十盤菠菜
8樓：smile惡魔
海底撈以最好的服務而聞名，很多人關注海底撈經營管理中的成功。海底撈的經營管理認為是乙個無法複製的創業成功案例。我認為汽車4S店可以有海底撈式服務。
當然，海底撈並不是「神話」。他們認為學習不到的原因是海底撈的模式和體制過於神話化，沒有抓住海底撈精神的核心。
很多人認為海底撈最成功的地方是他對待客人的服務在其他同行中沒有得到恢復。海底撈最強大的不是服務，而是他的好制度。服務只想讓顧客看到，制度是他運營的核心。
一、協作
員工與部門之間的合作是大企業的痼疾，為什麼海底撈可以實現嚴密的關係，不需要分工？因為他們有共同的目標，所以大家都記得它。
大多數公司部門之間合作困難的原因是，很多員工和幹部都不記得公司的目標和任務，有的企業根本不知道，有的企業目標和使命不明，很多員工只知道上司規定的業務和部門的目標，其中最重要的是要有乙個統一的目標。所有的員工都知道乙個目標。「我們該怎麼辦？
」答案是可以一致的，否則各自做自己的事，各自說的話，就不容易合作。
二、敬業
海底撈職員們的服務精神是自發的。大部分職員都把海底撈當成自己的家。該怎麼做，張勇主張：
「把他們當成家人吧」，給他們最好的房子，穿上最漂亮的工作服。大媽們要求在宿舍做飯洗衣服。管理層給予員工充分的尊重和信任，給他們比同齡人更高的工資。
他們想為這樣的幸福做更多的事情。即使工作是同齡人的兩倍。
但是在現實生活中，企業認為員工不能以充分的服務精神創造出足夠的價值，所以工資和福利要比市場等行業低，員工不能以企業充分的動力創造更多的價值我想，所以我只能勉強餬口。工資和福利只是提高員工的工作率而已。有比現有企業更高的工資和福利。
關鍵是員工認可企業和管理人員。他們能否在企業中找到所屬感和成就感，是管理者真正思考和實踐的問題。
三、信任
為了提高客戶服務的滿意度，充分發揮員工的積極性，每個海底撈的員工都有權根據現場管理的需要獲得免費證書，張勇考慮到人性的善良和誠實，做出了這樣的決定。
良好的管理要以激勵為基礎，補充監管，才能讓大多數員工得到信任，人們信賴的話，就會認為是自己的事，而管理層則會通過少量的努力獲得巨大的效果，不良的管理可以監視和鼓勵小偷同時，還可以以預防的方式監視員工，當人們被無視時，士氣低落是理所當然的，管理佔一半。
四、管理
張勇深知「人不正常，水不一定的趨勢」的道理。他根據每個中學文化水平的員工的特點，激發了自己的潛力並成長起來。他以老師和學生合作的方式指導和培養了下乙個管理人員。
他們來自同乙個團體，做過同樣的事情。我知道這些人想什麼，想要什麼。在員工和環境美化院長大的。
管理人員很了解所有的步驟和細節，所以可以告訴他們該怎麼做。
管理是一種實踐。只有內部員工才能知道問題的根本原因，很多問題是員工自己造成的。管理者要做的是誘導他們發現問題，鼓勵他們把問題最小化，自己解決。
如果這一切都實現了，員工成長了，公司的問題就解決了。
在海底撈規模小的時候，幾個商店可以有秩序地管理店長和老闆，但現在通過制度和程式開始管理，但缺點也很明顯。
海底撈如何彌補制度和程式上的缺陷？他們主要依賴於人。由於訓練好、素質高、責任感強，系統和程式是什麼？
明確地說，制度和過程是工作的流程和規律。困難的不是制度和過程本身，而是人的制度。過程中的困難，人是自然人。
如果沒有有效的監管，程式和制度就會形式上流動。但是過分的導演不僅會讓人覺得不舒服，還會讓人變成機械人，缺乏創新和創造力，某些有效的管理不僅需要制度和流程，還需要管理者的感覺。
如果企業兩極分化，只依賴系統和程式或出現問題。管理者最常見的解決方法就是檢查系統和程式。如果有制度和程式，就按照制度和程式解決。
如果沒有制度和程式，解決這個問題，方案在制度和過程中，整個企業機械化，缺乏活力。在員工書桌上獲得最多資訊的是其他企業的厚系統。因為有體系和程式，老闆什麼都不做。
如果向老闆徵求意見，可以按照老闆的建議去做。所以員工們每天都排隊見老闆，結果有很多責任，乙個老闆負責，乙個員工不負責任，不動腦。海底撈在發展過程中避開了極端，既有制度和程式，也發揮了管理者的能動性。
所以由此可見，汽車4S店可以有海底撈式的服務，主要是在制度方面，有乙個好的制度。
為什麼大家都知道4s店裡修車更好，但還是有很多人去修理廠修車呢？
啊菠蘿 首先，這個題目就值得商榷，4S店不是都比社會修理廠好，只是在診斷工具和流程上相對比較規範，這是有廠家監督的。但並不意味著技術角度上就能勝出一籌，不然也不至於有那麼多社會修理廠了，這個邏輯是合理的吧？其次，4S店每個工種也就乙個大師傅，基本很少出手，只負責最具有技術含量的部分工作，大部分的維修...
你遇到最坑的汽車 4S 店有多坑？
TITANIC 去南昌標緻4S店把我原廠鋁合金輪轂掉包鋼圈輪轂，2011年7月標緻508上市，我12年3月提車，被換鋼的輪轂生產日期是2011年3月。鹹魚上有人賣原廠備胎也是鋁合金的。想想標緻經銷商這些年是有多苦，為這點錢臉都不要。6月6日更新，4號去換輪胎才發現2019年5月9日事故在4S店換的輪...
汽車保養需要按4s店的來嗎？
Fxr 我覺得沒必要，畢竟4s店重要的盈利部分就是靠著維修保養，他推薦的大部分都有些不必要的，多數的都是正常的維修保養，按5000小保 半合成半年一換，機濾，空氣格，空調格，後兩個城市空氣好的話吹吹就行了 10000小保 全合成8月一換，機濾，空調格空氣格 50000大保 看全車油品情況而定，好的情...