1樓：假裝很淡定
記得張一鳴總寫過一篇文章，講流程與績效管理的，看後令人印象深刻。實際上，企業業績靠管是管不出來的，為什麼很多國企做不好網際網路？因為他們想靠管理管出網際網路的業績，這怎麼可能。
同樣，很多企業學g公司的okr，個人覺得這個意思不大，g不是因為這個才成功的。網際網路公司要成功，老闆自己必須厲害，自己必須像張老闆那樣有思路。
2樓：OKR增長中心
我在輔導企業匯入OKR時，經常需要幫助企業解決兩個最關鍵問題：
1、如何設定OKR？
2、OKR管理模式下如何匹配設計考核制度？
這兩個問題解決好了，OKR落地成功的可能性可以達到80%。
在集體實施OKR方面，沒有哪一家公司比谷歌公司更有經驗。如何科學合理地制定OKR，如何匹配設計一套考核制度，谷歌的完整做法和指導方針值得我們借鑑。
谷歌如何設定OKR？
OKR的設計應該是有效的。設定無法完成或是無法控制的OKR，都是在浪費時間，那只是一種管理上的形式主義。有效的OKR是一種具有激勵性質的管理工具，它可以幫助團隊識別什麼是重要的、什麼是最優的，以及在他們的日常工作中需要做出哪些權衡。
但設計有效的OKR並非易事，應該注意以下幾個基本規則。首先，目標是「什麼」。
明確目標和意圖；
有進取心,但要認清現實；
目標必須是有形的、客觀的、明確的；
目標的成功實現,必須能夠為谷歌公司帶來明確的價值；
其次，關鍵的結果意味著「怎麼做」。
設定可衡量的里程碑事件，如果得以實現,將以一種高效的方式推進目標。
一定要描述結果，而不是行為(活動)。如果OKR中包含有諸如「諮詢」、「幫助」、「分析」或「參與」等詞彙，這類描述其實就是指行為(活動)。相反，應當是描述這些活動對終端使用者所產生的影響。
例如，「在3月7日之前發布分布式檔案系統 Colossus的6個儲存單元的平均延遲和尾延遲測量值」而不是「評估Colossus系統的延遲情況」。
必須包含完整的證據。這些證據必須是可用的、可信的和易察覺的。例如，證據應當包括:變更列表、文件鏈結、注釋和發布的測量報告。
谷歌如何為OKR匹配考核制度？
考核制度設計主要有兩個方面，考核流程及考評分級。
Google業務績效考核流程包括五個重要部分：目標設定、自我評估、同事評估、校準會議、績效面談。
目標設定。即通過考核，了解自己目標的達到程度。
自我評估。通過自我評估，員工可以反思自己的表現，認識自己的優點和不足。
同事評估。來自團隊內部同事的評估會給績效考核帶來乙個嶄新的觀察角度。
校準會議。彙總了自我評估和同事評估之後，總理進行打分，然後進校準會議。
績效面談。通過校準會議確認最終考核結果，然後根據出來的結果，經理和員工進行面對面的績效面談。
在考核評級方面，谷歌採用的是5級考評量表：
考評級別
級別說明
1級需要改進
2級持續達到期望值
3級超過期望值
4級大幅超過期望值
5級表現傑出
全面實踐的谷歌OKR
上面都是谷歌OKR制度的兩個主要方面，還有很多細節的設計，比如：
OKR考核評級的計算比例是什麼？
這個比例怎麼調整？如何定義？
谷歌OKR設定裡為什麼要將目標分為承諾型OKR和願景型OKR？
這兩者在每個人的OKR裡各佔多少？什麼樣的比例合適？
等等。這些都是我們在具體落地實踐時，需要企業管理者去思考和不斷調整的地方。
3樓：海闊天空
OKR的全稱是目標和關鍵結果，Objectives and Key Results。簡單講，O（目標）就是想要實現的狀態；KR（關鍵結果）是檢查和監控如何達到目標的標準。一旦關鍵結果全部完成，目標的實現就是水到渠成了；否則，說明最初的OKR設計可能存在問題。
英特爾公司2023年啟動了OKR系統——用OKR自下而上試措、去嘗試很重的過程管理，一步步把路走出來的。另外，根據約翰杜爾的描述，他在2023年秋把OKR帶到了谷歌並且沿用至今，助力谷歌發展成為萬億美元市值的大公司。
谷歌將OKR分為兩類，一類稱為承諾型目標，另一類稱為願景型（或挑戰性）目標。承諾型目標與谷歌的日常考評緊密相連，一般來說，應在規定的時間內全部完成（100%）。挑戰性目標反映了更巨集偉的藍圖、更高的風險以及更側重於未來導向，它們是極難實現的（平均失敗率為40%）。
谷歌實施OKR的過程，可以分解為制定、評分、反饋、應用等四個環節。其中，評分環節包括自評、初評和校準三個步驟，每季度自評、半年度與年度初評並校準；反饋環節包括兩次談話，分別是績效考評反饋談話和人員發展談話；應用環節主要是薪酬與股權分配、晉公升、人員發展。
應該講，OKR雖然早已有之，但真正把OKR視為創新驅動器的，谷歌是第一家。換言之，谷歌OKR不同於英特爾OKR，兩者有著相似的形體卻有著不同的靈魂。英特爾搭建起的OKR框架，只有配合上谷歌的開放、平等、自由的文化氛圍後，創新才如虎添翼。
4樓：培訓師胡一夫
補充一下。在為自己設定OKR的時候，還需再注意幾點：
它要有一定的挑戰性
70%的完成可能性就是乙個比較有挑戰性的標準。
管理的週期
可以以週為週期，同時進行月度和季度的回顧。
精簡原則
如果O太多，那就意味著都不重要，所以目標最多5個。而每個O對應的KR也不能太多，一般也是五個以內，否則就會失去聚焦。
持續跟進
設定了OKR只是第一步，接下來還需持續跟進，定期回顧、覆盤並在需要的時候重新調整或制定目標。
可以說，只有讓你的OKR融入生活和工作，它的作用才會充分發揮。
那時，它就會像乙個指北針，始終指引著你向著正確的方向上前進，不會迷失也不會無序。
KR（關鍵結果）要有量化
比如：提公升15%的轉化率；每天睡夠7小時。
OKR不是你唯一要做的事，而是你必須要做的事。
所以，千萬千萬不要把你的每個目標和任務都塞入到你的OKR裡，如果那樣做，最後的結果就會是：什麼也得不到。
5樓：知不乎
優勢：1. OKR是乙個非常聚焦的目標管理工具，能夠幫助公司內的員工了解老闆、小老闆、同事和自己的本季度、本年度的目標，並且對目標有乙個重要層次的劃分，並通過這種重要層次的劃分將自己的工作進行重要層次的劃分，結果就是目標主次分明，層次有致，工作重點清晰，保持整體的目標和方向一致。
2. OKR是乙個幫助團隊工作更加協同的有效工具，KRs的公開透明是一件非常偉大的事，全員都可以看到對方的目標和關鍵動作，能保證相互的認同和互相協同。結果就是大家都相互合作，協作高效的完成任務，保證專案的推進和完成。
劣勢：1.對管理者的要求高，OKR需要全員的制定和溝通，是需要自下而上達成一致，而非一言堂
2.對員工的素質要求高，根據馬斯洛需求理論，OKR崇尚的自我價值實現對員工的要求非常高，已經不僅僅滿足於現在的為錢而動，更多的是專業度，能力，認同感的要求。
3.對高水平的技術支撐和技術儲備要求。OKR適合技術團隊的原因在於專案與團隊合作，而有挑戰性的目標意味著需要能力完成， 當技術無法支撐，目標總是失敗，自然而然的會降低團隊活力以及凝聚力。
4.要求專業的HR團隊，真正的績效考核專家。OKR意味著不與考核掛鉤，只是乙個專案進度的了解渠道，那麼真正的績效考核方式就意味著難度更大，需要更專業的團隊來做。
環境、人才、和技術實力都意味著谷歌可以實行並獲得好的結果的OKR，並不一定適用於國內的大多數企業，風靡和炒作還是需要更多的思考哦
6樓：
如果只是想簡單快速地了解一下OKR的話，可以看這裡：
OKR: Objectives and Key Results - Resources, Templates, Tutorial, Software - Weekdone
內容是英文的，但篇幅並不長，可以借助網頁翻譯工具。
不同領域、不同行業的OKR書寫範例可以看這裡：
OKR Examples - How to write Objectives and Key results?
7樓：ALLISON巨集
Google的每個員工每個季度都需要給自己定乙個或者幾個目標（Objectives），以及衡量目標是否達成的關鍵結果（Key Results），這幾個詞合在一起被稱為「OKR」。
每個人的OKR會放到自己的網頁上，大約半頁紙長，大家都可以看到。如果誰沒有制定OKR，一目了然，即使沒有人催你，大家看到你的網頁上面是一片空白，你自己都不好意思。到了季度結束時，每乙個人會給自己的目標完成情況打分。
完成了，得分是1。部分完成，得分是0到1之間乙個數字。
8樓：箱子
OKR不跟薪酬掛鉤，激勵的基礎在於團隊成員的自我價值觀，至少馬斯洛需求層次不是屬於尋求生理需求和安全需求層次的溫飽階段吧，而國內絕大部分還不是為了一口飯乙個房拼著，OKR的內在牽引力又在哪，晉公升通道和上級職位稀缺性反而戳傷員工積極性。
9樓：無盡的邊界
沒人按規則執行，就KPI沒區別。
看不到領導們的OKR，每次填表時，都是自己想怎麼寫怎麼寫，也沒有人溝通。。到了季度末再評估。
10樓：露水
google ventures 的分享乾貨http://
11樓：波公尺
看了上面的回答之後對OKR有了乙個簡單的認識，立乙個巨集偉的目標然後簡單描述過程並量化最後達到的里程。這樣理解之後發現OKR和KPI還是有本質的不同的，這樣子的OKR肯不是適合做績效考核，但是能把控團隊或個人的效率。
12樓：電商馬伕
聽了這麼多關於OKR的介紹，感覺主要看怎麼運用，如果是跟員工個人利益掛鉤的話，就會導致方向性錯誤，OKR是更好地幫助員工和公司進行目標統
一、溝通的一種管理方式，員工更清晰的知道自己正在做什麼，什麼是現在最重要的事，KPI更加強調的是結果考核，跟員工利益相關
13樓：張彬
OKR的優勢在於目標統一，解析清楚。且不用來做考核依據。如果用來考核，最後估計跟KPI不會有本質區別。
KPI如果可以把至上而下的戰略分解到位，至下而上的執行管控好，一樣很有效。跟人員素質和公司文化有很大關係。
OKR 考核系統是怎麼制定的？
luffy OKR 系統的考核非常具有爭議，但是也不是說不能去實施。我們建議在績效考核中使用OKRs的做法如下 讓OKRs只是影響薪酬的因素之一。在確定員工的報酬時，考慮到OKR目標的雄心和結果的成功是絕對可以的，也許甚至是有價值的。然而，同樣重要的是，將OKRs僅僅作為影響這些績效評估的眾多可用資...
如何看待《親愛的客棧》（第三季）中嚴苛的考核制度，老闆劉濤不近人情的考官臉，
考證小能手 個人覺得這樣更加真實，很多綜藝節目都說沒劇本，但很多東西還是看得出是有劇本的，親愛的客棧 他有許多的突發狀況，是需要當時解決的，所以看起來更加真實。 PadapadaX 我覺得，你做一件事起碼得認真吧！如果你參加綜藝只是為了恰爛錢，那你的演繹道路也不會太長吧！劉濤只是在認真做事而已，算不...
微軟和谷歌是如何對開發人員進行績效考核的？或者說對於開發人員要如何考核績效？
青暖 感覺咱們的模式還是管理層制定目標，團隊員工量化工作任務這樣的模式，說說我們的考核吧。我們團隊的解決方式是，將開發任務上系統，有看板可以看整個迭代的進度，有任務可以檢視每個開發人員的工作量及工作時間規劃。這樣如果出現任務量少的情況，就可以知道可以在什麼時間去插入什麼任務，遇到請假的也可以根據其他...