1樓：企服-三腳貓
戰略思維是高於工作層的，而工作層則主要考慮更多的是如何完成指定的工做任務量。而咱略思維的維度是高於工作的。所以，工作者很少有戰略思維產生。
2樓：布丁樂悠悠
很多人都被具體的事情安排著，一方面埋頭於具體事務的執行，另一方面戰略思維本身確實需要有一定的天性，需要有很高的格局，要有遠光。
跟我老闆很多年，她也有意識培養我的戰略思維，但是總是差強人意。還是缺少一些格局和天生的能力。
3樓：青鯉
平時工作鍛鍊不了戰略思維，可能是受以下幾個情形的影響：
一、受所處的崗位所限，接觸不到直接的戰略制定和決策過程。
二、受自身的思維所限，不能從公司的業務運作中發現公司的戰略方向。
三、平時的工作都是戰略執行的細枝末節處，完全感受不到戰略的執行。
其實用心觀察，是能夠從細節中發現公司的戰略方向的，但那並沒有什麼用。沒有應用的環境，能力很難成長。
4樓：蔡凱量
我的推論是：
在組織中，多數人只懂得選擇「使用公司資源」，並且依循既有的運作、規則，也因此必須同時承擔這些機制帶給自己職務的「持續性問題」。
所以多數人會將時間放在處理自己的任務，以及處理那些會影響任務、影響到自身績效的問題。
這亦是每個組織難以突破的困境：
9成以上的人，都會傾向「 維持組織既有的運作+處理這些運作帶來的問題 」，只有不到一成的人（ 老闆本身或具備特定思維、明確目標、視野更開闊的人 ）會設法改善既有運作的不足，令組織真正獲得突破現況的成果。
然而，任何改善都需要額外投入時間。對那些（自己以為）已經耗盡所有工作時間（認為自己已負起基本責任）的員工而言，是難以長久配合任何改善計畫的。
另一相對存在的是：設計組織運作機制的人。（許多老闆一開始是，但最後都迷失在解決各種表面問題、追求錯誤的目標上）
設計者，面對無法順利運作的部分，會持續地藉由問題來找到核心癥結，並以此不斷完善現有的運作機制，建立全員簡單易遵循的衡量標準：
每個員工都知道自己當下最該聚焦做什麼，才能對組織整體以及自己帶來最大的效益；也知道不該做什麼，因為這些行動短期看似有好處，但長久的危害更大。
結合上述兩點：
多數組織，都不知道要設立乙個組織最需要的職缺，甚至成立乙個部門：機制設計者或機制設計部門。
機制設計部門的永久任務是：持續完善機制，令所有關係者（客戶、員工、股東、供應商、所在社群等）共贏的成果持續放大。
要克服的第一道關卡則是：
如何釋放組織大多數員工既有的工作負荷，但同時又不會影響現有組織的收益、令任何員工的績效受到負面影響。
如此一來，才有機會將改善計畫所需的最重要資源（員工有時間參與）給備齊。
那麼該如何做呢？
已有上述的前進方向適合自己現況的答案應該自行建立，才能取得成果。
請盡情地思考吧，未來每一家尚未做好上述準備的組織，都將會面臨被徹底顛覆的可能！
5樓：大俠
所處的位置不一樣，看到的想到的自然也不一樣。如果我只是乙個普通職員，我絕對不會也不願意去鍛鍊勞什子戰略思維，你細品。
除了所處位置，還得看是什麼工作。要是幹財務工作的，分析個資產負債表現金流量表啥的，天天都在鍛鍊戰略思維哈哈哈哈哈哈。
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