1樓：未來的能力圈
新進入一家公司該如何上手
如果你是執行層，掌握下面幾點
1.部門涉及的具體業務
這是前期了解的乙個基礎，知道部門的發展方向2.所屬團隊的核心工作是什麼
知道自己接下來的工作重心是哪些，可以提前做準備。
3.相關時間表
了解整個專案的進展，可以有序的跟上
4.向上你的匯報物件
了解你的匯報物件，多和他溝通，建立信任和了解5.你的合作同事有哪些跨部門的
了解自己跨部門的同事，建立鏈結，後面工作容易上手。
了解了情況之後然後是多看多問多聽
1.多看
盡可能多去找前面人還有部門留下的專案資料，和記錄。加快熟悉業務的流程。
同時多留意，在專案計畫之內沒有如期完成專案2.多問多聽，不要輕易評價
多問同事和上級，有得新人一進來就開始提意見，像《了不起的offo》裡面，很容易招人反感。
多聽多問謙虛讓別人看到你的真誠。
2樓：培訓師胡一夫
無論面對幾零後，想要做好新員工文化融入，關鍵在於弄明白我們面對的物件是誰？
你必須做好新員工的人群畫像。
可以從三個角度觀察和思考。
第乙個，我是誰？
第二個，他們是誰？
第三個，組織是誰？
我是誰，可以讓他獲取身份認同的一致性。他們是誰，可以讓他獲取群體承諾的一致性。組織是誰，可以讓他獲取價值契約的一致性。
三者一致性共同作用，也就是形成了文化融入的價值假設，我在這裡會成為誰？
我是誰？
加入乙個新組織，我們都會思考乙個問題，進入這個組織我有了什麼樣的身份。
我們通常說職業化轉變，從校園人變成職場人，這是一種職業化的身份轉變。再到組織文化融入的轉變，就還得從職場人變成企業人。
正如埃德加·沙因所說，組織文化價值裡對外部的適應性乙個重要的作用就是，組織與成員關於「我們是誰」的共享假設。
他們是誰？
當新加入乙個組織，最先被影響的其實不是領導也不是培訓師，而是我們身邊的人。
直屬上司是誰，跟我一起培訓的這些人是誰？那些前輩是誰？我和他們之間是否存在共性，能不能取得一些共同承諾？
他們可能會成為我的榜樣，我的夥伴，或者發現大家不是同類。這些身邊人都在影響著你的融入程度和效果。
同時也會發現在組織內部還有很多小團隊好像跟其他小團隊不太一樣？在組織文化之下的微觀文化差異也會帶給新人文化融入的困擾。
還有不同型別工作群體的亞文化差異，比如工程師文化、財務文化、研發文化等，也在不斷影響著新人的文化融入。
乙個組織內文化的融合是各種微觀文化、亞文化與組織文化不斷磨合的過程，新人文化融入也就必須伴隨著與周邊「他們」的融合。
通過對「他們是誰」的理解，可以獲取群體認同和承諾，志同道合或者成為榜樣，都給予我在這裡成為乙個什麼人的參考。
組織是誰？
新加入乙個組織，生存焦慮最大的源頭還是這個組織到底是什麼樣的組織。
它所堅守的，它所追求的，它所看中的，它所杜絕的，每乙個都需要與我們自身的取向進行匹配。而焦慮就來自於我們擔心的不可調和的不匹配。
組織是誰的本質就是文化基因，堅守的是使命，追求的是願景，看重和杜絕的是價值觀。共同呈現為組織行為和喜好，然後傳遞給新人去理解和匹配。
越能理解並認同「組織是誰」，就越能快速融入文化並快速完成轉變。
第二個認知公升級：
「我是誰+他們是誰+組織是誰=我在這裡變成誰」
在這個等式裡，三個變數因素決定了結果與新人預期的符合度，也就是文化融入的程度和效果。通過設計使三個變數能夠準確傳遞和引導，也滿足容忍週期的時間要求。
3樓：德銳人效諮詢
新員工的融入是靠人與機制兩方面的集合，人主要是指安排入職導師即
入職引導人（當然是合格的導師，認同公司價值觀且有一定的管理能力），從入職第一天、第一周、第乙個月都進行相應的溝通與了解其相應的狀態和困惑，做好心理疏導；機制主要是指，入職的培訓機制（企業文化類和專業類）及試用期工作期間的工作跟蹤機制（周總結和月總結）。
4樓：7788隨便寫寫
一句話：要讓新進員工有歸屬感，因為任何人面對不熟悉的環境都會感到侷促。 這種情況下，老員工對新員工的主動「關注」顯得比較重要
1. 給新員工安排的工位不要太偏，不要再角落上，讓人家有和老員工直接接觸和交流的機會
2.安排新老員工的見面會，大家互相做自我介紹，可以由團隊leader帶頭，自我介紹不要公式化和程式化，盡量輕鬆愉快一點，讓新員工能記住各位同事，及時叫不出名字，也能知道各自的特點。
3. 安排乙個固定的老員工帶新員工，不僅告知工作內容，也將公司的一些規章制度上得小細節講給新員工，讓人家感覺到被照顧地感覺。
4. 入職的第一天一定不要讓新員工自己乙個人吃午飯，作為leader，可以私下指定乙個人吃飯的時候帶上新員工。也可以組織大家一起吃飯。
最好把這種共進午餐的氛圍延續到新人熟悉每乙個部門同事。
5. 入職初期，多關注新員工，主動問人家的工作情況，給予及時的幫助和調整。
5樓：團劇團建
作為一名資深HR，讓新人快速融入的方法最有效果的就是團建活動了，能協助團隊中的個人關係，增進隊員間的感情，增加集體榮譽感和默契，快速的使團隊變成乙個人。
如果你問什麼樣的團建能達到這種效果，那麼我要向大家推薦史上最強、最有趣、最好玩兒、對調整個人狀態最有益的團建方式——團劇！
團劇作為乙個背景恢巨集壯觀、道具精良考究、劇情新穎有趣、遊戲好玩動感的團建方式，絕對可以放鬆你的身心
團劇：企業版的跑男
6樓：萬寶盛華大中華
在當下企業的人才培養中，為了能讓新人快速提公升專業能力並融入團隊工作中，很多都採用了師徒制的培訓方法。而這種接地氣卻又高效無比的方式背後，支撐著的其實是一套被稱為「OJT」的專業培訓邏輯。
OJT是On the Job Training的縮寫，指在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法。OJT培訓法主要分為7個步驟：1、做給他看；2、說給他聽；3、讓他做給你看；4、讓他說給你聽；5、讓他試試看；6、放手讓他幹；7、回頭看看。
這些步驟通常都在具體工作中進行，師徒雙方可以一邊示範講解，一邊實踐學習。如果有不明之處可以當場詢問、補充及糾正，通過這種互動，還可以發現以往操作中的不足或是不合理之處並共同加以改善。
OJT區別於傳統培訓，無需格外劃分出培訓工作，而是直接在工作過程中實踐，培訓雙方都不需要額外投入時間、精力乃至費用。同時，培訓內容與實際工作高度相關，便於形成教與學的互動。但在這個過程中，若是培訓負責人不擅長教育別人，那麼培訓的成果往往不夠理想。
所以，要想讓新人快速成長，培訓負責人往往有要做到以下幾點：
1、 抱有一顆培養人才的心
培養新人的目的，不只是為了要使其能更有效地執行目前工作，還是為了將其作為企業未來的人才進行培養。因此在培育過程中，除了完成既定工作內容的教導外，也應充分發掘新人的能力優勢並有意識地進行提點指導，讓新人能夠在正確的指引下快速成長。
2、 對於新人的培養要持之以恆
在OJT培訓中，許多任務作中遇到的問題，尤其是涉及對於心理及意識方面的修正，僅通過一次提點及輔導往往難以形成改變。為此，身為培訓者要有充足耐心，循循善誘幫助新人走出困境。切不可太過嚴苛急躁，批評及埋怨會很大程度上影響新人的學習心態，進而影響最終的培訓成果。
3、 引導新人建立正確的三觀
不要單純地將培訓過程侷限於將新人鍛鍊成乙個技術業務純熟的優秀員工。培養者同樣需要有意識地引導新人樹立正確的三觀，讓他在人格、態度以及對於事物的看法上有所長進，促使他成長為乙個合格的職場人。這些雖然看似與工作無關，但是在教導的過程中為新人建立起平衡健康的職場心態對於其後續的工作表現都會產生潛移默化的影響。
4、 塑造乙個具有啟發性的組織氣候
要提高OJT的成果，使組織洋溢啟發性的氣氛是非常重要的。儘管這種氣候的塑造，一定程度上會影響培訓者的約束力，但這依舊是個值得實踐的課題。要塑造這種氣氛，培訓者必須以身作則，率先進行自我啟發，在工作過程中鼓勵大家激揚出新的想法。
並可通過組織集體的專案研討會、頭腦風暴、甚至讓新人輪流進行工作方法心得分享，充分發揮大家的智慧型和潛能，這樣往往能使最終的培訓效果產生很大程度的提公升。
過去很多時候，我們總會抱怨職場新人技術不足，業務不熟，辦事屢屢不靠譜，但這樣的局面已在培訓方式不斷更迭的企業環境裡逐漸被打破。而OJT培訓更是能幫助企業中的新老員工形成教學相長的良性互動，用新人的熱情感染，用老人的經驗沉澱，讓人才交接不斷，企業才能生生不息。
7樓：鹽選推薦
在加入乙個成熟團隊時，無論是新招的員工還是從其他工作組調到你的團隊的員工，他們都會產生焦慮情緒，而他們所加入的團隊同樣也會產生焦慮情緒。即便是信心滿滿的員工，他們也會想：這個團隊會接納我嗎？
我的工作會受到重視嗎？我能夠勝任嗎？他們會喜歡我嗎？
反過來，團隊中的現有成員通常也都有他們自己的問題。他們可能會對新成員懷有矛盾心態，或者更糟糕的，表現出敵視態度：或許這名新成員接替的就是某個已經離去的（或者勸退的）朋友的職位；或者，這名新員工被視為威脅——如果他擁有該團隊其他成員所不具備的技能，那麼這種情況是可能存在的。
此外，引入一名新成員也可能會在一定時間內降低團隊的生產效率，因為最終進入狀態需要乙個過程。簡而言之，在人員狀況發生變化時，團隊會成為乙個焦慮的皮氏培養皿。
很多經理人認為，這種不安只不過是一種「新奇症候群」，是一種可以隨著時間的推移而自行消除的自然狀態。然而，我們可以考慮一下如下觀點：達特茅斯學院（Dartmouth College）的教授維賈伊·戈文達拉哈恩（Vijay Govindarajan）和成長領導者網路（Growth Leaders Network）的首席執行官希爾科·法伯爾（Hylke Faber）發現，成功的轉型變革，包括對團隊不穩定狀態的成功管理，在很大程度上與恐懼管理有關。
[1]要想讓團隊取得成功，領導者需要給予團隊成員一種安全感。「當處於恐懼支配下時，我們的智力水平與在最佳狀態下的智力水平差距甚遠，後者至少是前者的 25 倍……因為這時我們的原始大腦或『鱷魚腦』就會被生存的慾望所佔據。」兩位研究人員寫道，「當我們的『鱷魚腦』處於活躍狀態時，我們會拒絕改變，並會處於持續的生存恐懼之中。
『鱷魚腦』是為了保障我們的安全，代價就是創新和變革。」
之所以引入新人，通常是因為你認為他們有能力，認為他們能夠給團隊帶來活力。你希望他們能適應團隊文化，同時也希望他們能把事情做得更好。對於一名新員工，你最後考慮的才是他能不能在團隊中自由自在地施展才華，而這一點，正是很多人所看重的。
許多做法可以幫助員工強化這種安全感。
1.招聘與團隊文化相適配的員工
要讓合適的人加入你的團隊。我們來講一講弗蘭克的故事。在一次商務旅行中相遇後，我們當即決定聘用他。
我們讓弗蘭克飛到總部參加團隊總面試，這更多的是走乙個過場。但令我們震驚的是，我們的團隊成員似乎並不喜歡他。乙個名叫斯科特的員工請求我們不要聘用此人。
在面試期間，他對弗蘭克的資歷進行了進一步考察，發現此人宣稱的技能極不靠譜。
斯科特怎麼會知道這些？明明我們與弗蘭克相處的時間更長。最終，我們聘請了他。
弗蘭克對團隊來說是乙個災難，我們花了幾年的時間才最終消除他的影響。這給我們的教訓是：為確保現有團隊成員與新加入人員之間的最佳匹配，應聽從團隊成員的意見。
對求職者的初次面試只是第一步，而你的第一印象可能是錯誤的。優秀的領導者會安排求職者與團隊成員會面，與未來的老闆會面，與組織內一兩名與之不存在既得利益關係的人會面。更重要的一點，要認真傾聽，特別是你的主題專家（SMEs），他們會給你提供更多的幫助。
在文化適配這一過程中，向求職者追問「為什麼」也很重要。在面試的某個節點，求職者都會向你講述他們所完成的某項艱鉅任務，聽起來他們就像是希臘神話中的英雄。這時，你就要運用蘇格拉底反詰法，不斷追問「為什麼」，以確定他們的真實性格是否與你的團隊相適配。
比如：為什麼你選擇這個方向而不是其他方向呢？如果你選擇了另外一種方式，那會出現什麼後果？
為什麼你的價值體系會讓你在那個時候那樣做？
2.提前提供入職引導
對新的團隊成員來說，招聘過程中的感受與入職第一天的感受往往會呈現嚴重反差。比如，在走進辦公室之前，他們的焦慮情緒會上公升：團隊對我的期望是什麼？
如何更好融入團隊
十六筆畫 一，沒人給你倒水，你不會給大家倒水？高貴的研究生給大專生倒水你放不下身段？二，當所有人都討厭你的時候，大概率是你的問題，我相信大部分人都是好人，奇葩的總是個別的 三，平時多幹點辦公室的雜活，比如燒燒水 倒倒水 掃掃地，平時請大家吃點小零食，請喝點奶茶什麼的。別動不動什麼別人專科生 臨時工，...
面試問如何快速融入團隊，以及你會如何開展工作，要怎麼回答比較好呢？
老王 負擔團隊內更多的工作任務，讓同事欣賞你的工作能力。主動攬下工作中困難費事的工作 前提是你有辦法能解決 從興趣愛好入手更同事攀談，快速融入團隊基本逃不開幾個關鍵點 認同 認可 被喜歡。 融入團隊和開展工作的共同部分 1.了解企業，了解你所在的團隊。比如企業的文化，願景。團隊的人數，分工，職能等。...
合夥人如何保持互相信任？新員工怎樣快速融入團隊？
銀河 很難要麼就開始說好一方只出錢不管事，公司決策由另一方決定。公司內務做到絕對透明化可以減少很多矛盾。千萬別平分股權千萬別平分股權千萬別平分股權。重要的事情說三遍。至於新人如何快速融入，剛好最近剛入職一家新公司，送你一句話。你若盛開，清風自來。千萬不要刻意的迎合誰覺得自己是新人就該幹嘛該幹嘛，該有...