1樓：安安
之前遇到過同樣的問題，技術老大要求每次需求必須把所有相關的需求全部出完，然後評審，接著再排一期二期的任務，但是最後給開發的文件和原型必須是本期的......後來技術老大被out了
2樓：方稜
1，產品經理和專案經理的利益要一致，或者至少相對一致。
2，流程是人定的，滿足流程的獎勵機制和違背流程的懲罰機制，也都是人定的。你們公司的文化是聽上司還是聽流程的呢？要找到能推動皮球的關鍵人物。
3，你了解對方嗎？也許對方有一些不能告訴你的理由，這才說出看似無理的話呢。
4，打算開工的產品，做出來真的有用嗎？要知道有些產品經理也是混飯的，經常讓別人重複做修路和挖路的事兒，或許早就引起眾怒了，只是自己還不知道呢。
5，你能依賴的只有對方嗎？為什麼你不事先多找幾條可行的路，而到現在才發現只能在一棵樹上吊死呢？
3樓：劉馭雨
你遇到了典型的部門牆，不知道你加入公司多長時間，是否是第乙個專案。就我個人猜測，公司大領導肯定是偏向於技術部門，並且是對於成果問責相當敏感的人，或者公司技術部門比產品部門強勢，在這種環境下，就會造出你遇到的那種專案經理。
4樓：張霓
答案自然是否定的。原因如下：
1.產品「所有」原圖都出了，意味著不僅產品需求確定了，而且互動設計和視覺設計都完成了。與原圖密切相關的是後兩者，這與開發啟動沒有直接關係；
2.如前面幾位朋友所說，架構設計、資料庫設計這些工作與原圖無直接關係，可以同步進行；
3.如果專案經理對產品方案有疑問，需要在前期溝通過程中講出道理，給出解決方案，沒有提出拒不執行只有被走人的結果。
5樓：張進龍
必須協商確定，在專案初始的時候，就必須目標清晰。。
感謝你們的專案就是目標不夠清晰，產品部門不斷策劃，而技術卻不動工。。
專案一般是在調研階段就需要在產品和技術2方面同時動手的，所謂demo，所謂技術實力是否可行。。
6樓：端木憂傷
原因不重要，重要的是解決問題：
1、了解他提出此要求背後的原因。並協商解決。
2、上面這條解決不了，只有自上而下的強壓解決。
3、上兩條都解決不了，那就按專案經理說的去做。但有一條，必須把這種做法所帶來的後果做個list，公示相關人員及領導，並分清責任。
7樓：風雷
準備後路吧，你問出偏向你的結果又有什麼用呢。很明顯：
技術那邊要麼沒興趣不想做，要麼對你不信任看不起你們提的需求和方案，要麼對做的東西沒做過沒把握，從技術角度給不出思路來。所以才會拿需求問題做文章不開發。
而你上級那邊是不敢得罪技術的，所以拿你們產品開刀了。
流程、規範、負責、思維方式這都扯淡，如果他沒這方面的意願都白搭，他有意願的話，對於雙方在配合上的缺陷、漏洞會和你努力共同去解決。他現在只說不行，啥行動沒有說明根本就沒有意願。
借用路上廣播裡的一句話「放棄的理由可以有千千萬萬，而堅持做一件事的理由只需要乙個」
很遺憾的是，你們專案經理連乙個去做這件事的理由都沒有。
但這事你只能自己忍著了，因為本質上是他的態度問題，但在表現形式上他用的是規範、流程來卡你，這種情況下破局方法只有從上面來，要麼是上級或老闆不管下面怎樣，必須出結果，沒結果都滾蛋，這時你們倆利益一致了，沒那些破流程、規範他也會暫時和你統一一起把東西做出來；要麼你上級或老闆站在你這邊，講明：乙個產品或功能的實現，不單單是產品出需求、設計出設計，技術編碼就可以做到，因為不是流水化作業，網路產品因為環境複雜變化大，功能需求上類似的功能根據不同的需求下都需要調整和改變，這個改變的方案需要產品、設計、技術協作來完成。如果一切都是現成的清晰的解決方案，不涉及創新和方案制定，那完全可以把技術外化，通過代工、外包形式開發，組建自己的技術團隊幹什麼。
組建自己技術團隊的意義就在於他們對自己公司業務的熟悉及公司產品知識的積累，會為不斷的產品改進和更新提供思路、支援。
曾經被要求寫過包括資料型別定義的文件，文件中不但要求功能點定義，邊界描述，還要對整個產品的所有功能點分類，劃分資料型別，對每個操作劃分資料型別並編號。當然結果是並沒對最後的產品開發起什麼實際價值；
也曾經只通過溝通開會，基本在沒怎麼輸出文件的情況下做出產品來，雖然簡單點。
所以如果願意並且有能力實現，就算你的方案有很多欠缺，你們專案經理也會幫你實現；
不願意並且沒能力實現，就算你方案在你的經驗範圍內做到完美極致，他也終究會挑出你的問題來而不去做的
8樓：
個人覺得不必等著所有原型都出來再動手，先期技術就算不開始著手coding，最起碼可以做一些技術架構設計工作
原則上產品可以多論證之後，再交付技術進行開發，盡可能早期完善產品設計，這樣整體上代價最小；
但如果時間有限的話，就是另外一回事了，產品技術要一起動起來，當然在控制上會帶來很多問題，很考驗產品經理能力的
9樓：李恩強
什麼破專案經理啊？什麼都不幹，把責任推的一乾二淨的。做過專案沒做過啊？資料庫建模都不做，後台也不先行開發，懂不懂敏捷開發啊？ 真不知等著幹嘛？
搞不懂公司要這人幹嘛？在大公司待慣了，專門撿現成的啊。
10樓：塗春雨
網際網路產品本身就是需要快速迭代不斷公升級的，100個原型都出來了才做，黃瓜菜都涼了。本身做產品就應該是在有限的時間內，充分的利用現有的資源做出要求的產品，如果總是等到乙個過程全部走完了才開始下乙個，這專案週期得拉到什麼時候啊。還有要求不能有需求變更，產品也不想需求變更的，但是這個事情不是說不變更就不變更的。
乙個團隊的要相互理解，如果都這樣做產品的話，怎樣才能高效的開發出新產品啊。
11樓：李林美
產品和專案經理進行一下協調吧?不可能100項業務的原型都出來才進行開發...這中間肯定有優先順序，給個協調規劃，排序進行吧。
12樓：任毅
理論上是不需要所有原型都出來就可以進入開發階段的，但是具體要看你們產品和開發環境的實際情況而定。
比如，產品框架出來了，技術是可以進行底層構架的，這一塊的工作量也是蠻大的；然後依次根據產品模組進行開發即可。這個就需要產品經理和專案經理、公司領導協商出乙個好的工作流程出來，一般來說，專案經理要求所有原型出來才進行開發，有點過分！
13樓：朱利軍
如果是產品，就應該是產品經理 + 研發經理，或者是同乙個人，
如果是專案，那就只要專案經理就可以了，
時間要求緊的話就把它做成專案吧。
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