1樓：抗旗的小妖
1.領導者要有自己的管理風格，明確給大家告知並達成共識。
2.在公共類的問題上要一視同仁，不能做決定和溝通時優柔寡斷。
3.非公共類的要私下酌情考慮。
4.目標驅動，績效體現
2樓：馬春燕
那就要反思自己了，然後私下要主動找下屬談心，開誠布公，以誠相待，你對人家說真心話，人家就會放下戒心，也誰說出真心話，從中找到為什麼對你不滿，自己的錯就要虛心改正，屬於誤會也會就此解除。只要坦然面對，什麼問題都可以解決。千萬別等矛盾激化再想解決，那時候就都晚了。
3樓：樓一玲
首先能發現下屬對自己不滿就已經超越了不少迷迷糊糊的管理者。管理者對於下屬的不屑，敷衍，不滿壓根看不出來的也不少，所以先恭喜你作為管理者具備了細心觀察的特質。
在講如何溝通前要說明乙個原則，我們的溝通並不為了讓下屬覺得你是個好領導。如果你只是想成為員工心裡的好領導的話你可能很難長時間的獲得他們的友誼與尊重。
在發現員工對你的不滿的時候，我會發現很多員工因為這些情緒會影響工作進度，甚至在關鍵時刻帶給你巨大損失。溝通是為了團隊別把能量放在不必要的對抗上。一切為了團隊的效率更高。
我們要明白是什麼原因不滿？
不滿有很多原因，這裡我們不談管理者可能會有的各種奇葩案例，舉不完，我們先聊首先假設管理者已經是個相對成熟，懂得人際溝通，辦事高效且用心細心，人品過得去的基礎上。其次假設員工也是個正常夥伴，別你多說少說一句話都會心裡給自己加戲三百出的，敏感脆弱如林黛玉。這個給誰也搞不定，建議淘汰即可。
如果連這些都還做不到，那就只能多反思自己吧。好的我們已經假設我們是個小有能力，且人品讓人信任的領導了，員工也是個相對正常的了。並且最近都沒有發生什麼特別作的事。
這個時候還是發現了員工的不滿
大致都出於以下兩種原因，對獎勵，懲罰不滿
1懲罰相關
沒有規矩不成方圓。犯了錯自然是要罰的，不然意識不到問題的重要性，後果更嚴重。但是該怎麼罰呢？
一：懲罰得提前約定，法不究過往，人不算舊賬。從來沒約定的事，突然你就下乙個懲罰，擱誰都不滿。
比如開會要準時，這次很多人遲到了，那麼講明白為啥要準時，確認大家認可，做好約定下次遲到了，怎麼罰。而不是這一下突然怒從心頭起，下了個之前壓根不知道的懲罰。當然會有不滿
二：就懲罰這件事本身，你和員工並沒有達成共識。什麼意思呢，比如這個專案因為某個員工對某個關鍵檔案的審核不仔細導致被大老闆停了。
很明顯這是那個員工的問題，但她不一定會這麼認為。
人就是這麼奇怪，她有可能會說，我已經很認真，我加班加點審了，我對這個檔案規範不懂，也沒人教我，不就乙個專案嗎幹嘛懲罰這麼誇張，等等等等，你如果你和她沒有就這件事和這件懲罰達成共識，懲罰自然會引發不滿
三：對事懲罰，對人不貼標籤。並非管理者，而是每個人的本能就是對他人貼標籤，這是乙個仔細的人，這是乙個努力的人，這是乙個粗心大意的人。
並沒有好不好一說，但是對於管理者來說，如果因為自身喜好的原因，而貼下了標籤，其實就陷入了乙個視野盲區，也很容易收穫不滿。說的可能有點不太理解，舉個例子：比如領導A是個大方爽氣的人，下屬B 是個精打細算的人，自然B在很多方面會表現的比較摳。
領導A就對B 貼上了小氣的標籤。且潛意識裡會認為B這種性格不適合培養，為什麼呢 ，因為A自己就是通過大方爽氣獲得了認可，A本能的會覺得大方爽氣是乙個優點，精打細算摳門是個缺點。其實並不是，會到前文一切的溝通都是為了團隊更加高效，那麼團隊裡有沒有需要精打細算這個角色呢？
所以我們可以因為B 在某件事的處理上摳門導致團隊損失這件事下懲罰，但不能因此給B貼上了摳門的標籤。否則自然會招致不滿。
2 獎勵相關
獎勵代表著團隊對於某些行為的肯定，鼓勵相似行為的不斷發生。也是團隊文化的凝結，但是獎勵也會引發很多問題
一：目標不合適，獎勵沒有意義
有獎勵自然是好的，但是獎勵的門檻過高，會讓大家覺得這個獎勵就是個嘲諷。目標過低，這玩意就是Sunny普照，獎勵也失去了該有的效用。設定合適的門檻是領導者該思考的
二：意識層面的不患寡而患不均
獎勵本身是好，不管多與少都是榮譽和象徵領導的認可。本身我也相信作為乙個合格的領導者定然會做好合理的獎勵分配。如果這個都分不好還是那句話先反省自己。
但是你以為的分配合理公平，不代表收到獎勵的人，和沒收到獎勵的人都會認為分配公平。這一次拿到最高的獎勵的人會覺得對比上一次拿的少了等等等等
可以做乙個小遊戲，就近剛完成的乙個專案中，所有人一起的努力和結果代表著一百分，你讓大家就自己在專案中的貢獻進行打分，最後的總分估計遠遠不止一百分，甚至兩三百分都有可能。人的本性就是這樣，出了問題都是別人的，有了貢獻都是自己的，但是我說這個不是為了吐槽和抱怨世界，而是管理者必須明白這些基礎的人的劣根性。否則很容易自己鑽牛角尖
那如何做到意識層面的公平呢，答案是無解的，回到最初的話題，一切為了團隊更高效。我們可以就這個獎勵原則一開始公布清楚原則，或者公開說明，但永遠無法讓每個人都覺得絕對公平，能做到相對公平，大多數人理解即可。如果為了讓大家都心裡都認同，去浪費過多的溝通時間成本，反而拉低了效率。
團隊本身就是乙個篩選的過程，員工從小到大，該是怎麼樣的本性也早就定性了。你不要覺得你作為了領導能改變員工，那你不是領導是神經病。員工優質與否就看你有沒有本事挖掘出來，而不是你培養出來的。
三：獎勵本身存在的隱患
我鼓勵團隊在關鍵時刻設定獎勵。獎勵也會激發員工的積極性，但是如果事事依靠獎勵，過度依賴獎勵來管理員工。恭喜，你的團隊就被你養費。
就跟很多父母一味用獎勵來培養孩子，鼓勵孩子做家務考高分都會有獎勵，到最後孩子徹底迷失了，不知道自己為什麼要學習，為麼要培養自己的品德。一種可笑的結果：沒有獎勵就沒有執行，本該要做的事，就因為沒有獎勵還引發了不滿。
第一其實不管是獎勵還是懲罰，我們會發現，一切都是我們的行為是否符合員工的預期。管理者，管理什麼？管理的就是員工的預期，一件事高於員工的預期，員工自然會開心滿意，低於他的預期他自然不滿意。
而事情本身是沒有什麼不同的，會有不同的結果只是因為員工的預期不同的。
第二溝通的目的是為了更高效，如果溝通的成本過高，則應該引起反思。反思有兩點，第一點這件事為什麼需要花這麼高的成本去溝通，我能否在前期工作和準備的時候就做好鋪墊，從而降低後續的溝通成本。第二點：
這個員工這件事值得我花如此高的成本去溝通嗎？如果值得，那就去溝通，如果不值得，其實可以不用。因為乙個老闆本身就沒法讓大多數員工都滿意的，如果你是個老好人，就不會是乙個好領導。
4樓：鹽鹽在上班
首先你要明白，管理首先是管事，因為人是管不住的，更別說這人還不配合你。在管事上，我有一些經驗可以分享給你：
比個人目標更重要的是團隊目標，管理者要有大局眼光；
在管理中將人和事做到充分結合，用事來管人；
和你的員工一對一溝通，深入了解他們。
一、比個人目標更重要的是團隊目標
知識點一：管理者要具備組織人格
我要和你分享的乙個概念是：
組織人格。
這個概念，是我在一次內部管理會上，提出並使用的。至於書上有沒有這個概念，我沒有查閱，也不打算深究。如果有，就當成是一種巧合吧。
會議當天，我的原話是這樣的：
當你成為管理者的那一刻，無論你是一名基層主管，還是一名高層幹部，都要以組織人格，而不是自我人格，去對待工作，去制定決策。
換句話說，你做事的出發點，思考問題的出發點，首先是團隊利益和團隊目標。因為你是團隊的領導者，你必須為團隊的成果負責。
為什麼要重點強調這個概念？
因為大部分管理者，在實際工作中，真正面對的並不是乙個團隊，而是乙個又乙個鮮活的個人，每個人又都有著各種各樣的特點和訴求。
比如，員工 A 總是喜歡請假；員工 B 態度很好，但業績不突出；員工 C 能力很好，但個性也很強；員工 D 勤勤懇懇，但過於保守……
總之，每個員工都是獨一無二的。
如果你的管理經驗不豐富，在面對這些個人時，難免會感情用事，或者為了避免麻煩一再讓步，做出違背團隊目標和利益的決策。
曾經很長一段時間，我就是這樣的。
比如，我發現乙個員工的業績不太好，和團隊不合拍，我馬上就會去想，怎麼能讓他進步，或者怎麼能給他找到乙個合適的位置。
實際上，真正負責任的思考是：
他真的適合這個團隊嗎？
這個團隊真的需要這位員工嗎？
他能幫助團隊實現目標嗎？
那為什麼我在很長時間，都不會這麼思考呢？因為，當我面對這名員工的時候，我的身份雖然是一名管理者，但我同時也是乙個有血有肉的個體，我也希望不要傷害他，不要得罪他，或者不要放棄他，我也想逃避。
所以，辭退一名不合適的員工，是一名管理者走向成熟的第一課。
知識點二：組織利益是決策出發點
還記得 2015 年元旦，當時我創業 3 個月，決定辭退一名員工，那是我第一次辭退員工，說出那個決定之後，我躲在會議室哭了。
也許有人覺得有些誇張，但確實心裡很難過。
後來，前輩提醒我，你希望對每乙個人都好，希望考慮每乙個人的感受，也希望每乙個人在團隊中獲得成長。實際上，這是不可能的。
組織屬性決定了管理者和員工，一定有不可調和的利益衝突點。
所以，我們才會在管理常識中講到，能否讓組織目標和個人目標持續統一，是衡量管理水平的唯一標準。因為這件事太難了，難的不是個人目標，而是如何調動每個彼此不同的人，最終完成團隊目標。
講到這，我再分享一案例，來自我和一位知名企業家的談話。
他說，當初為了實現收入增長目標，需要在多個省會城市收購一些培訓機構。在乙個很重要的省會城市，被收購方一再坐地起價，談判非常艱難。當時，公司幾位高管都勸他先放一放，但他沒有放棄。
我說，那你最後怎麼做的？
他說，我不得已啟用了非常規手段（法律範圍內），任命了一位當地關係很硬的人，做這個區域的總經理。同時約定，完成收購後的 3 個月，再把這個職位交接出來。他上任之後，軟硬兼施，成功完成了對這家機構的收購。
這個案例對我的觸動很大，這就是一種典型的組織人格——當他做出這個決定的時候，腦子裡只有乙個想法，無論如何都要完成公司的增長目標。
這個過程中，他一定會遭遇很多壓力，甚至非議。但他清楚，他這麼做，並不是因為他的個人喜好，而是他站在這個位置，就必須對組織負責。
這才是真正有魄力，有責任感的人。難怪這位企業家，能把公司做這麼大。
所以，當你成為管理者的那一刻，你在工作中的一切觀點和行為，都將代表整個團隊，而不是你自己。組織利益，我們做一切事情的出發點。
理解了這一點，你會釋懷很多壓力，尤其是來自下屬的非議和不解。理解了這一點，你也會做出更正確的決策，尤其當組織利益受到損害時。沒辦法，作為管理者，我們就是團隊目標和組織利益的守門員。
二、管理就是把人和事做到充分結合
知識點一：人是管不住的
沒有經驗的管理者，經常會工作中產生一種主觀情緒——員工不太好管。然後，開始私下抱怨，現在的年輕人，工作態度越來越不積極。
其實，這些管理者都沒有弄清楚乙個問題，人是管不住的。一聽到這兒，肯定有些同學會很迷茫，甚至會質疑，既然管不住人，那還做什麼管理。
我從兩個方面，展開解釋一下。
首先，從人的本性來講，沒有人喜歡被管理，更沒有人喜歡被定義。不信，你去私下裡做一些調查了解，哪怕是那些工作成績真的不好的員工，他們也會心裡認為，自己很想把事情做好，自己並不是不努力。
這就是人性，很少有人會承認自己是不思進取的、不求上進的。所以，優秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是對抗人性。
其次，從實際工作出發，乙個員工加入一家公司，是想獲得更好的發揮空間，獲得更好的福利待遇，讓自己的長處得到發揮，做自己擅長的事。
如果沒有這些前提，無論我們的級別有多高，都沒辦法對員工做要求。
知識點二：用事來管人
沒權力底層管理者如何管理下屬
Mt X 讓團隊覺得你跟他們是一夥的，尤其讓他們感受到 你並沒有特權，你只是他們和老闆之間的溝通者，他們需要你去量化 美化他們的工作成績 工作態度. 現在的公司太滑頭，讓A管B，結果A沒有任何特別的待遇，白白多操心。我歷來鄙視這種，側面說明公司不健康，老闆小氣。過去地主讓大長工管理小長工，也知道多給...
作為管理者如何讓自己開心
假裝很淡定 首先說結論 管理者不可能開心。舉個極端的例子，過去的皇帝。手下大將水平差，擔心他打敗仗。手下大將水平強，擔心他反你。手下文臣忠心，直諫一點不給面子，很煩。手下文臣是奸臣，幹不了好事，但馬屁拍得你舒服。對於公司裡的管理，資本不傻，為啥管的人越多收入越高？那必然得多操心，多承擔責任。看看，操...
管理者如何獲得對自己的客觀評價？
王萬多 你一定要活在別人的世界裡嗎？你一定在乎大家的眼光嗎？完成領導交辦的任務，客觀公正的面對矛盾就好，我們能力有限，真的無法滿足所有人，也無法活出別人眼中的自己，否則太累了，活好自己就夠，如果還是閒的沒事幹就多讀書多考證充實自己 張李合併就是牛 第1個要明確管理者的評價標準是什麼？第2個要明確，管...