1樓：人眾人成都
現在公司的工作大多數都是以團隊的形式來開展的，我們在談及團隊目標之前呢先看看個人目標對乙個人發展的影響，因為每乙個團隊都是由不同的個人組成的。
哈佛大學有乙個十分著名的關於目標對人生影響的跟蹤調查。物件是一群智力、學歷、環境等條件都差不多的年輕人，調查結果發現：27%的人，沒有目標；60%的人，目標模糊；10%的人，有清晰但比較短期的目標；3%的人，有清晰且長期的目標。
25年的跟蹤研究結果，他們的生活狀況及分布現象十分有意思。 那些佔3%者，25年來幾乎都不曾更改過自我的人生目標。
25年來他們都朝著同乙個方向不懈地發奮，25年後，他們幾乎都成了社會各界的頂尖成功人士。而那些佔10%有清晰短期目標者，大都生活在社會的中上層。而對於那些60%的模糊目標者和27%沒有目標的人群，不用我說大家應該也都猜得到，他們幾乎都生活在社會的中下層面，沒有什麼突出的成績，只能在自己的工作上怨天尤人。
調查者因此得出結論：目標對於乙個人的人生有巨大的導向性作用。
我們從個人延伸到團隊，首先每乙個團隊都有自己的目標，回到題目「工作協作中，明確告知團隊成員任務的原因和目標有多重要，我們引用一句老話「火車跑得快，全憑車頭帶」，其實說的是以前的一些企業的工作模式，老爸就是超級員工，帶著大家一起幹，成敗基本取決於乙個人。
那麼現在的工作方式應該是什麼樣的呢？火車發展到現在發展成為動車、高鐵，動車高鐵的速度為什麼那麼快，因為每一節車廂都只有自己的動力，火車頭只是乙個牽引的作用，怎麼樣讓每乙個人團隊的員工像每乙個動車車廂有自己的動力，「明確目標，細化任務，強化措施，落實責任」明確目標是放在首要位置的，其次才是細化任務，強化措施，落實責任。
所以說，對於「工作協作中，明確告知團隊成員任務的原因和目標有多重要？」這這問題就不言而喻了，肯定是非常重要的。
在工作協作中，如果團隊成員不知道我們所作任務的原因和目標是什麼，就沒有乙個具體的的目標，也沒有乙個大局觀，不會站在乙個團隊的角度去思考問題，可能只關注到自己的那一點事情，這樣會影響整個團隊的整體發展。
那麼對於「確定目標「主要想談兩點，首先，我記得對明確目標有這樣一句解釋：知道什麼最重要才能全情投入，換句話說，有了目標，我們才會有了全身心去努力的資本，有了乙個準確的方向。反之，沒有目標，我努力的方向就沒用那麼的明確，也會影響團隊整體業績的達成。
在乙個團隊任務及目標發展的過程可能是比較長的，沒有那麼清晰直觀的看到其中的問題，但是在體驗式培訓（不是魔訓和打雞血的那種），通過設計的專案讓參與者去體驗，體驗作為乙個團隊領導帶領乙個團隊完成一項挑戰和任務的時候遇到的問題，這種專案的設計就是微縮得場景，模擬工作中的一些場景，更加的將彼此的矛盾銳化，參與者在體驗完之後會有直觀的感受，然後大家一起分析出現的問題，最後聯絡到我們日常生活中，從而發生一些觀念及行為的改變。
總而言之，在工作協作中，明確告知團隊成員任務的原因和目標是很重要的，反之，輕則影響專案的程序，重則影響公司長期的發展，與君共勉。
2樓：鹽選推薦
工作協作中，明確告知團隊成員任務的原因和目標有多重要？我想說，很重要！如果團隊成員不明確自己的任務，不清楚團隊的目標，那麼影響的不僅是個人的工作績效，也會拖累整個團隊進度。
每個組織都應該從願景或使命出發，確定自己的目標。但是在這個願景或使命之下，我們還要注意範圍到底包括什麼，不包括什麼。
作為乙個領導者，不僅要確定目標的視角，界定目標的範圍，還要公開地說出來，而且經常說。否則團隊成員不但會忘記，還可能認為領導也忘記了，或對目標不認真。
可能你會問，作為領導制定的總體目標為什麼對團隊成員要公開分享呢？直接把細枝末節的具體工作分配給他們去做不就好了嗎？
這是因為團隊合作有兩個先決條件、必要條件：（1）共享的目標；（2）互相依賴，才能成功地達到目標。
因此，乙個團隊無論規模大小，如果沒有公開、共享的目標，這個組織就不會有團隊精神與合作互助。團隊成員如果不知道組織共同的目標，即使想出力都不知道該向哪個方向使勁，每個人都在猜測、揣摩領導的意圖，其實這就是在浪費資源。
另外，如果目標不共享，即使團隊在朝著目標努力前進，一些隊員因為收穫感不明確，在過程中也不會盡心竭力地追求目標。我們都知道，團隊之間的協作、互助是以互相依賴為基礎的，如果大家不能齊心協力，那麼各做各的工作可能還更有效率，更愉快呢。
最後我們再談談領導者，
3樓：black0419
有乙個成語，經常被當做寓言故事講給孩子們聽，叫做「盲人摸象」。很多孩子聽了盲人摸象的故事之後會避免這個錯誤，然後看著大人們犯這個錯誤。
告知團隊成員人物的原因和目標並不是一件額外的，附加的事情，而是一件基本的，做了沒獎不做該罰的事情，就好像辦公室得有水有電一樣，屬於基本配置。
只不過，可以注重溝通方式：告知並不意味像祥林嫂那樣不斷的絮絮叨叨，實際上口頭溝通在這件事情上是要盡量避免的。
像我們研發收需求說明書，開篇第一段就是需求的原因，需求的定級，需求的風險這些，這是組織規定必須執行的工作流程。。。說實話有時候面對比較熟的需求的時候真的不看，我也知道有時候需求是整段ctrl+c然後+v的，但是，制度保障了有這麼個東西，我手下的新員工可能就會去看，有疑問了也有個疑問的依據，到時候無論是找到我還是找到需求溝通都有乙個基準。
所以，事情非常有必要，而且是有必要到了成為一種規則而非靠著個人努力來完成的東西。
4樓：履霜
只能說很重要。
告知原因和目標的過程本身就是乙個內部的動員、激勵過程。如果原因、目標確實能說服大家，確實有吸引力，可能就會引爆大家的奮鬥激情，促使團隊目標快速實現。這個方法也是我軍思想政治工作的乙個重要技巧，其效果誰用誰知道。
（如美中國人卡爾遜上校學習八路軍的機動靈活戰術與思想政治工作技巧，在太平洋戰爭中取得了良好的效果，他就特別重視這一點。）
原因和目標同時也是客觀環境的一部分，了解了這一點，對解決問題也是有幫助的，或者說它本身就是問題解決的一環。
5樓：
拋磚引玉。
熟悉業務的老油條基本上很容易看透某個任務的原因的目標。搞不清楚的話，想知道的也會來問。
沒那麼有默契的新人裡面，確實有沒搞清一項工作在整體裡的意義就沒法用勁的人（我就是），但也有不需要搞清一件事意義就能幹活的人。
看信任程度、溝通成本、換人成本、磚的緊急程度等因素權衡是否做一次徹底的交流。
相互有信任關係的小team一般中午一起吃飯的時候聊聊就完事兒，比較複雜的情況就難說了。
這裡竊以為有三個可能相關的主題。
其一是團隊規模的衍生問題，我是認為團隊人數》5就會分化出新的小team的那一邊，在這種情況下如果能理清不同team的關係，是可以有效降低溝通成本的，此時主要問題來自其他的方面（不展開）。
其二是這種溝通對效能提公升的量化，因為涉及到了效能提公升與溝通成本的權衡。
其三是leadership……也是個大坑。讓團隊成員理解自己的意圖是leadership的重要一環，培養團隊成員這樣的能力同樣是leadership的重要一環，不做這個工作，日後沒得默契的。
領導經驗不多，當初組織行為學修得也不好……蠢新拋磚引玉，望大佬們指點。
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