HRBP是業務出生好還是HR出生好呢

1樓：

哪邊出生都無所謂，無論是業務知識還是HR知識都可以培訓，但是一些軟技能，比如強執行力，這個很難培養，但又是做BP必備的素質。

2樓：大嘴的直公升機

這個問題適合作為統計問題，但不適合放在實際問題解決中。

例如，調研市場上現有的HRBP的工作背景和業務評價，或者就可以初步得出：市場上業務/HR出生的HRBP在職業上的表現更加優秀。

但是具體到HRBP人才選用，這個統計結論只能做參考。舉個極端的例子，某名企校招簡歷劃線985應屆生，但是如果從實習生或其他非正式校招渠道獲取了1個非985的優秀應屆生，他會放棄嗎？

HRBP的定為是「具備HR專業能力的業務夥伴」，「HR專業」和「業務夥伴」2個特質都不可或缺。HR中有很多能深入業務的，甚至有比一般業務人員更了解業務的；同樣，業務人員也可以兼修HR的專業知識並運營得很好。

具體到選人的時候，如果候選人是HR出生，那麼應該驗證他是否具備（快速）適應、了解相應規模的業務單位的經驗和能力；如果是業務出生，那麼他是否具備基本的管理思維，是否已經/正在學習HR的知識，並正在探索如何應用到工作中。

3樓：張超

我覺得是業務出生比較好。

理由如下：各公司的 HRBP 是做什麼工作的？ - 張超的回答 - 知乎 https://www.

4樓：志偉看看

1，從詞彙本身出發，HRBP是乙個職位，「HR」是專業界定，「BP」是角色界定，從中文名稱「人力資源業務合作夥伴」看來更加清晰，BP是類合夥兒人角色，而這個角色是以人力資源立足的，因此，HRBP的立足根本應該是在人力資源方面的獨特能力持有性；

2，從三支柱的模型來看，HRBP是人力資源下沉到業務當中的重要一環，但是其首先是組織整體人力資源管理的乙個組成部分，在人力資源方面的專業性內外部問題處理是其核心價值，因此應該將懂人力資源做為第一要素；

3，三支柱在國內的實踐其實並不好，其最核心是HRCOE本身角色的迷失，當人力資源工作本身沒有放在乙個戰略位置的時候，COE無法有效產出直接支撐戰略發展的管理系統，BP的角色就只能充當某個業務板塊的內部小HR，談不上對人力資源管理水平的推動；

4，越是大型組織其實本身越缺乏合夥人制生存的土壤，這個展開就太大了，我們就當個假設背景吧，如果這個背景成立，那麼注定HRBP只能承擔類似於某個小組織人力資源專員的角色，如果從這個角度定義，可能對組織內部業務形態的了解比HR本身的專業性更重要，因為大部分時間都在進行人事工作的處理，這時業務口徑出身的人由於對工作內容掌握更清晰因此還真的有一定的優勢；

5，長期來看，當HRBP真的在組織內部獲得BP角色界定時，規劃性、全域性性、落地性會成為主要工作質量判定標準，因此HR的專業掌握要求會高於對業務本身的要求，也就是說，業務的理解程度應該是能判定其「好不好」，但不一定要會去做，但是人力資源方面則需要不光有前景，還要有方法。

以上，綜合就是一句話，懂業務的HR會比懂HR的業務人員更加適合HRBP的角色

5樓：劉大書

從切入點快慢來說，業務出生的影響力會更快更好;但是未來增長空間小，從持續性來講，hr出生更好;

大家一定相信人力資源是專業性很高的專業，千萬不要一葉障目。

6樓：弗洛伊楠

先回答主要問題。

這個要看學習的難易了。

一般來說，業務方面的東西相對於HR相關知識而言是更為的難的，所以業務出生的人，往往更容易學習HR知識，比HR出身的人更加容易進行轉型。

COE，HRBP，SSC三支柱其實只是人力資源工作思維方式的一種轉變，是在人力資源無法適應當下企業發展，只能處理瑣碎事務的背景下所產生的，促進人力資源「自我救贖」和轉型的一種方式。其核心思想是將人力資源繁瑣化的事務集中，並更多的將目光轉向戰略發展和業務需要。

所以從這個角度說，無論是三支柱還是其相關的四支柱、兩支柱都僅僅是以上思想的一種體現形式，並不一定要在企業中去進行建立。自身企業的人力資源發展還是要根據企業的狀況來進行，包括人力資本重要性、企業盈利能力、企業對人力資源轉型的支援程度、企業的人力資源專業者能力等等，籠統的說乙個企業的規模，還是很難回答是否合適進行三支柱轉型這個問題。

最後，HRBP建立的前提，是有一批具備相應能力的人員，而這些人員的培養往往離不開COE的支援，而HRBP工作中的一些事務也離不開SSC的支援，所以HRBP很難孤立的進行建立，還是需要統籌發展。

HRBP是業務出生好還是HR出生好呢

大家說一下，你感覺是做男生好還是做女生好？

如果可以選擇，你是選擇出生呢？還是選擇不出生？

你們是在孩子出生前就起好名字還是出生後才起？

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