1樓：
沒有在國企呆過的經驗，拋磚試試。個人在外企呆過，目前就職於某民營企業，從事流程改進的時間超過5年。
私以為在國企做這個事情，很重要的乙個起點是，基於流程輸出為導向的轉型已經到了不得不做的地步。同時，領導層對於這個轉型需要了解的非常深入，或者有他非常信任的專業人士開始實施，否則，即使是再大的決心也未必做得成。
在外企做流程改進的時候，管理層的看法是支援為主，管理層阻力較小。最大的阻力來自於平級部門的壓力，主要的擔心點是：你的流程改進是否會影響我的KPI？
你的改進對於我有什麼好處？你所說的改進對於我的工作是否有影響？
在民營企業的流程改進，更多的是原有團隊領導者的阻力。這個也很好理解，就是不要動了別人的蛋糕。相反，平級部門之間的阻力主要在實施端，只要管理層談妥，接下去的執行就相對容易。
目測國企的山頭主義應該不小，執行力方面不一定能保證。所以，基於流程產出的轉型在國企，我個人不看好。
2樓：hactore
國企裡面想做這個事情缺乏專業的人，找來外面專業的人又不懂國企的實際情況，往往是方案很好看但是落地淪為擺設。
大的民營企業可能會有類似好的經驗，未必要盯著國企。
3樓：吳德俊
這個事情的確很難， 國企就更難了，沒聽說哪個國企真正成功了。
首先，職能為基礎的流程也是流程，就是所有的事情按照職能分工都是從每個部門的基層員開始，逐級審批，再到下乙個部門再逐級審批。各個部門有自己的規章制度和標準。
現在大家說的流程實際上說的是以客戶核心的流程的意思，就是說客戶需要什麼（產品、服務、時效等等） ， 按照需求設定流程和組織，對滿足客戶需求不增值的理論上都可以去掉。
二者區別：主要是視角和思維上的區別，就是時不時客戶導向的。區域性和整體的區別，是達成部門內部的管理要求還是達成客戶的要求。
難度：誰願意放權啊，誰願意建立規則啊，還是我想怎麼就怎麼好啊，反正公司也死不，怕啥啊，業績好不好跟我有啥關係啊。思維和文化沒有變，真正的流程管理很難做到，國企就更難了
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