1樓：漢哲管理諮詢
個人認為，當前中國企業的內部控制分為三個層次.
第乙個層次是央企以及國有企業
從國有資產增值保值以及風險管控的角度來講，這一群體會受到國資委及相關部委政策的限制與要求，大都會開展內部控制體系建設與評價工作，並在過去的十餘年間取得了一定成績；
第二個層次是大型企業及上市公司
這一群體由於上市公司的管控要求，以及企業轉型公升級要求，必須要在管理提公升、風險控制方面開展相應工作，應該說這一群體的內控管理也具有一定基礎，並且部分優秀企業的內控管理也非常規範；
第三個層次是中小企業
這一群體的在國內仍處於以生存發展為主的階段，內控管理相對薄弱，管理的規範性與標準化程度都不足，還需要有相當長的一段路要走。
2樓：汪汪隊
就是一條，執行力。百分百的企業都在這條路上走的曲折，解決的方法找人力資源部門。要是人力資源部門選錯了當家人，這個問題就會始終無解。
3樓：西北騎士
基於企業的戰略，制定的目標，管理方針，企業會根據是業務範圍進行企業內外部潛在風險挑戰分析及其機遇，那麼企業的內控就是圍繞企業在實現其戰略目標過程中，對於伴隨風險的控制，確保企業合規合法，長治久安。
一般企業只是照葫蘆畫瓢，沒有認真或者中小型企業沒有按照ISO質量體系要素輸入現代企業管理基本考慮要素，往往一些中小型企業在創業發展過程中，從企業初創開始都是的最基本的財務、人力、市場幾個必須業務部門管理開始，所謂內控都是伴隨著企業的發展動態調整變化的，從中小型企業的成長過程中許多規章制度和部門不斷制定和出台，往往許多企業在發展壯大過程會遇到各種問題，就因內控的漏洞導致的法律責任，賠償，名譽受損等各種問題，也正是這樣催生倒逼著企業的管理不斷完善。
同時內控要從企業的體制和發展所處的階段去決定，比如上市公司，專業經理人團隊管理，混合所有制，公私合營，創業板，合夥人，私人股份制等等，首先從頂層設計的體制上決定了企業戰略的定事議事人員和構成。那麼面對的風險不同，制定的內控措施也就不同，我們不可能用上市公司的董事會戰略規劃控制要求一家剛創業的公司，顯然牛唇不對馬嘴。
再從發展所處的階段看主要是企業圍繞戰略當下處在在怎樣的發展階段，那麼每個階段面對的挑戰機遇風險不同，圍繞風險的解決措施也就不同，企業的內部控制不全是一成不變的死的制度。但不論什麼體制的企業，什麼發展階段的企業，要做好內控，首先要有明確的戰略定位就是說你們企業想將來做成什麼樣子，那麼圍繞你的戰略，現在的管理方針即原則是什麼，現在的目標什麼，現在從企業組織架構上，思考實現這些目標需要什麼組織部門，各個部門第一是否有這個部門，第二個部門是否設定合理。
最後就是定責定權定流程，對企業管理從無序話變有序化、條理化，流程化，比如之前市場合同，初創的小公司老闆乙個人拿個公文包出去和客戶吃個飯簽個字，回來放到自己的保險櫃。那麼如果企業發展市場規模擴大100倍，這個老闆如果這樣幹肯定累死，那麼就要成立市場部，對於簽訂合同原來乙個事項要建立流程，根據流程設定執行者市場專員，市場負責人，部門副總，甚至Quattroporte，董事長或者董事會的審批許可權和責任。從乙個事項所涉及的各個崗位和部門去定責，實現事項風險在專業崗位流程中的風險審核和控制。
那麼內控措施的制定路徑就有兩條線，但殊途同歸，乙個是企業整體巨集觀分析從企業整體的角度從各個事項各個活動各個部門辨識企業風險並建立制度和流程。。
內控也要一分為二看待，過嚴太死，過鬆則垮。除了大的央企，那麼對於中小型或者創業公司，在內控與利潤及存活下去之間要取乙個公約數，違法成本與利潤之間，又有多少人會選擇完全意義上的正確，這是個每個企業老闆心中的一桿秤。
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