1樓：iloos8583
一般來說，評價汽車經銷商經營績效的三個常用指標是存銷比、貸銷比及零服吸收率。三個評價指標的計算公式：
（1） 存銷比=（在途商品車+庫存商品車+已向汽車廠家預付的車輛採購款）/月均銷售收入。存銷比又叫「庫存比」，主要衡量4S店的庫存水平與銷量的匹配程度，通常情況下的參照值為1.5--2.
5，不同銷售車型及品牌定位的4S店之間存銷比差別還是很大的，甚至淡、旺季期間的存銷比差別也比較大。
（2）貸銷比=短期融資敞口（即短期銀行借款+剔除保證金的銀行承兌匯票）/月均銷售收入。貸銷比主要用於評價4S店的融資壓力，一般情況下貸銷比不宜高於3.5。
（3）零服吸收率=除新車銷售業務外的其他業務毛利潤/（管理費用+銷售費用+財務費用）*100%。零服吸收率衡量的是售後維修、保險、汽車金融服務等對4S店房租、水電費、非銷售人員工資等固定開支的覆蓋程度，該指標不宜低於1。目前國內乘用車市場競爭愈發慘烈，純粹賣車早已進入微利甚至「微虧」狀態，在這樣的背景下，「售後養銷售」對於汽車經銷商來說就顯得尤為重要了。
建議圍繞上面三個指標開展工作。
2樓：Boy陳
你的意思你現在由廠家轉做4S店總經理了嗎？我有同事從廠家轉到經銷商，才發現經銷商的運作好困難。以前站在廠家的角度提要求就行了，現在做總經理，就必須平衡集團，廠家，員工等多方的訴求，還要完成自己的績效，壓力還是很大的。
現在車行不好做，要特別注意電銷、二網和大使用者。電銷是在上游搶客戶，二網能夠加快周轉避免庫存積壓，大使用者如果集團有後台的話，也很容易開展，攻下計程車，駕校車，受益匪淺。這是我觀察目前做的好的經銷商總結的。
還有作為總經理，要注意適當增長就行了，不然今年幹完明年就玩不動了。
3樓：「已登出」
主機廠工作沒有經驗，站在經銷商角度講幾點吧。
首先來說區域經理在經銷商眼裡的定位，基本是個善財童子，銷量方面為了拿到年終返利能完成的基本都會完成，不能完成的也會虛報銷量，實在無法完成年計的店你逼死它也沒用。
經銷商眼裡區域經理的最大的作用是，每個月或季度經銷商向主機廠申請廣宣或其他支援費用時可以爽快或者多支援一些，這部分經銷商基本都拿去填銷售虧損的窟窿了，提交的總結基本都是作假或虛報。
建立在上述條件下，區域經理對經銷商最直接的壓力是每月的支援費用，建議可以和銷量掛鉤，幾次之後經銷商管理層基本了解了規律，哪怕虛報只要不是太誇張都會把銷量完成掉的。
至於其他的手段，目前國內的市場來說，夾在主機廠，經銷商集團，單店之間的區域經理能輾轉騰挪的空間很小，中間的道道不是幾句話能說的清楚的。
4樓：張凝澈
我來給你說點乾貨。
1，摸底經銷商運營情況，是完成任務比較困難？還是每月剛剛完成任務？還是銷量很大？
2，了解經銷商的資金狀況。
3，每個店的表卡系統肯定都有不完善的地方，可以從這個方面入手分析線索。
4，實地考察經銷商有沒有虛報（已報未售）和瞞報（已售未報）的情況。
5，經銷商的運營其實並沒有太多需要區域經理介入的方面，所以不妨把指標量化，直接下達每日每週任務，同你手裡的打分許可權掛鉤。
5樓：狗蛋兒
1.不知道題主知不知道，人機物發環？可以從這幾個方面去看。
2.對比區域資料全國資料。檢查邀約率，到店率，之類的各種資料，電網銷的資料要重點看，一般都會有造假的，注意分辨。
3.哪三件事這還真不知道，我覺得人員管理，按照廠家流程化操作比較重要。底層團隊管理好了才能有上層建築。
4.我覺得最大的困難其實是人員管理，優秀店還好，大部分店其實都有人才缺乏的問題，怎麼合理安排調動人員積極性挺重要的。我就見過銷售經理跟總經理鬧矛盾的，底下的人看熱鬧，這種店肯定不行。
其實細說起來很多，廠家一般都有詳細的店管理流程手段，可以找找相關資料。
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