1樓：量子教育
下乙個五年豪賭，格力很可能會落敗輸。落敗的原因可能是企業所處的賽道不同，以及其在大眾心中的品牌定位導致。
回顧第乙個5年賭約。2023年12月，小公尺創辦剛滿3年，年營收300多億元，而格力電器已有23年歷史，年營收為1200多億元。小公尺在起跑線上便落後格力一大截。
而根據雙方均已發布的2023年一季報，小公尺總收入為437.57億元，同比增長27.2%；格力電器的總收入為405.
5億元，同比增2.49%。
為什麼小公尺會有如此快的業務增長？
一、當我們在談戰略時，我們在談什麼？
當然是在談錢，但不僅僅是談錢，而是談持續地賺錢。我們發現，無論哪個行業在任何經濟狀態下，都有持續盈利的機會。
假設我們跟小公尺一樣，也想創業做手機，首先我們可能會進行專案定位，確定資金需求、人才需求等等。
小公尺的第一步，用柳傳志的話說，就是「搭班子」。這裡有個問題，我們一般給班子裡的人發工資，是現在的錢，還是未來的錢？
我們通常會給「現在的錢」，但是雷軍就不一樣，他把未來的錢拿到了現在。
所以2023年的小公尺年報，薪酬達到了驚人的100多億，但將薪資結構拆解看，其中有很大一部分是在未來兌現的長期激勵，實際上雷軍乙個人就拿了90億的薪水，但是他都捐出去了，捐給了「期權」，我們都知道期權就是未來的權利，這個權利需要我們努力才能成功兌現。
回過頭再看小公尺的薪資結構，小公尺既給大家現在的錢，更給未來的錢，因為優秀的人更在乎未來的錢。哲學上說，人們不會追隨你，人們只會追隨自己的未來。能讓大家看到未來的企業，才會凝聚更多的人。
這又恰恰證明了戰略的重要性，戰略回答的就是未來的錢。
二、產品是戰略的第一大陷阱
團隊確定後，大部分人的思維是要進行專案定位和產品生產。對此，曹老師提出了第乙個思維的拐點：產品是戰略的第一大陷阱。
產品固然重要，但是正因為你離產品很近，所以你離戰略很遠。小公尺確定團隊後，並不急著做產品。
雷軍先問了三個問題：
在社會的大的趨勢裡
在行業裡
在使用者的身上
有哪些痛點、癢點和爽點？
雷軍沒有掉入產品的坑，而是拉開自己的思維，確認自己的「三觀」——巨集觀、中觀和微觀，在這三觀中找三點：痛點、癢點和爽點。
雷軍實際上是在問，在社會裡，在行業中，在客戶身上，有哪些隱性的未被滿足的價值？
於是，小公尺先做了乙個MIUI——小公尺自己的手機介面。手機都還沒有，就開始做手機介面？其實，小公尺就是在圍繞著客戶生產價值，並深挖客戶價值。
小公尺既要做第一，還要做唯一，因為隱性的未被滿足的價值要麼體現在第一，要麼體現在唯一。賺錢要麼在第一處，要麼在唯一處。
TES會是下乙個RNG嗎？
吳博文 RNG再撈也不是TES能比的吧 起碼人家歷史久，老牌隊伍，粉絲基本盤穩 S6S7人家還有能拿出來說的比賽 你TES才起飛半年啊 如果有S10冠軍還能吹，結果你4強就倒了 能拿出來的東西太少了 會飛的簡自豪 你很勇嘛 你怎麼敢的啊，RNG哪怕現在再拉，起碼族上真的闊，你tes？msc？起碼強隊...
錘子會是下乙個小公尺嗎？
dcsdcwdcsv 錘子的 美化 從嚴格意義上跟小公尺做的是同一件事。但是從硬體入手做成乙個生態系統，又是另外一件事了，這樣的布局應該不是有審美優越感的羅老師首要考慮的問題。小公尺抓住了智慧型手機普及化的戰略機遇視窗，是那頭已經從風口飛起來的豬。而錘子意圖在視窗關閉之前用鯰魚的身段擠進視窗，很顯然...
如何放下乙個愛了9年的人？
bug 誠邀，我現在在經歷著這些事情，我的是十一年，女孩的整個青春，已經變成大齡剩女。以我來說，不需要放下，九年至少這個人值得你在一起這麼久的，對於你來說也是個不錯的人，好的回憶就留著吧，偶爾拿來懷念。 小錢松 有些人，可能一輩子都放不下 那又能怎樣？每天日子照樣過，工作，生活.放下，因人而異 有人...