1樓：鹽選成長計畫
今天教你乙個許多頂級人士都善用的思維：著名的「六頂思考帽」——讓你從思想暴雨中衝出一條明路。
試著先想象這樣的場景，你有乙個國家它叫鳥布拉斯，你的大腦就是鳥布拉斯國的國王，你有六個得力大臣，他們分別戴著白帽子、紅帽子、黃帽子、黑帽子、綠帽子、藍帽子（此綠非彼綠）。
而你這鳥不拉屎的鳥布拉斯國正是靠這六個得力大臣一手建立起的，他們每個人都有非常分明的職責分工——
圖 0-1
白帽子大臣：
他是個典型的資料狂，資料狂，死面癱，想和他講道理是不可能的，他的情緒永遠不會因為你的言論產生一絲波瀾。
非要爭論點什麼的時候，他就會說「好了我不喜歡無意義的辯駁，我們來分析下資料就知道誰對誰錯了」，每當你問他對某事的看法時，他總是會遞給你一沓資料讓你自己看，所以沒多少人愛和他玩。
圖 0-2
紅帽子大臣：
她是唯一的女性大臣，外號「鳥國林黛玉」，愛感情用事多愁善感，迷之相信自己女人的直覺。
她遇到事情總愛說「我想這個應該就是對的吧，相信自己的直覺」，但問她要些理論依據時往往給不出，也不夠堅定，不小心就被說服站隊了，其他五個大臣曾經都想和她談戀愛但都被這種過於感性敏感的性格勸退了。
圖 0-3
黃帽子大臣：
他是全國最樂觀開朗的人，有著鹿小葵屬性的Sunny。
不管國家逢饑荒還是乾旱，總是相信一切都會好起來，哪怕是隔壁敵國都打到殿門口了還是相信肯定會有人來救駕的型別，看什麼都充滿了機遇和希望，看似充滿正能量，但又魯莽了點。
圖 0-4
黑帽子大臣：
他是個陰沉消極的傢伙，冷場帝，保守派。
無論你提出多好的方案，都能被他看出一堆缺點和 bug，並指出各種困難，然後說「這個風險太大了吧」「這個做了也沒什麼用吧」，多大的熱情都能給他一句話澆滅了，老是窩在安全區小心謹慎的不想出任何意外。
圖 0-5
綠帽子大臣：
他是個腦洞達人，擁有天馬行空的想象力，什麼事都不愛從常規出發，喜歡不按套路出牌。
他對於國家的一些新方針總是愛補充很多額外的附加操作項，但有些過於不切實際和缺乏邏輯了，以至於一時想不到可以怎麼落地實行，但他還是喜歡思考些和別人不一樣的東西。
圖 0-6
藍帽子大臣：
他是全國最靠譜的人了，有幹大事的野心，做事總是考慮非常客觀全面，有領導者的風度。
基本每次的大臣會議都是他組織和主持，維持秩序，總結拍板，一板一眼井井有條，感覺沒了他其他大臣都會爭得雞飛狗跳。
好了，說到這裡，你也應該明白他們帽子分別代表你大腦的什麼思維了。
——客觀理性（白帽子）、感性直覺（紅帽子）、樂觀積極（黃帽子）、悲觀消極（黑帽子）、腦洞創新（綠帽子）、大局全覽（藍帽子）。
還別不信，你的大腦裡，真的就有這麼多種思維。只不過平時你思考時從來沒有刻意組織過他們，導致你思考的時候他們總是以混亂形式隨機出現，所以你沒辦法清晰感知到而已。
六頂思考帽是愛德華·德·博諾 （Edward de Bono）博士開發的一種思維訓練模式，類似乙個全面思考問題的模型。
它會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創造，讓每個人變得富有創造性。
而以上國家大臣的模擬，便是將他們人格化的體現，便於你感知並呼叫他們來秩序化思考。
這種思維方式強調的是：拎清楚，分得開。
因為許多人都沒有平行思考的能力，往往想到哪就是哪，最後思緒跟一團亂麻似的纏繞糾結，理不出頭緒。
而有了這六頂帽子的差異性和多元性，你就像有了乙個智囊團，對思考結論也會更加清晰和全面。
這六頂帽子單獨拿誰出來看其思維都有些極端，優缺點並存，但一旦組成乙個智囊團，就能達到完美的互補。
對大多數正常人來說，他們的大腦裡一定是六頂帽子同時存在的，只不過因為思維模式的差異，或多或少會使得某一頂帽子得到獨寵，其他的帽子則被長期冷落。
但你要相信，性格內向不代表思考保守，再悲觀的人也會對喝水不嗆死這件事充滿信心，別讓性格決定你的思考，也別慣壞了單純的一種思維方式。
所以，「六頂思考帽」其本質考究的還是你「能否讓思維多次平行換位」的能力。
因為不是每個人
2樓：鹽選推薦
深度思考的能力是在觀點形成的過程中不斷提高的，對觀點的重複判斷以及對觀點的推翻重建，都是提高思考深度的好方法。
一般情況下，觀點形成需要經歷四個階段。
第乙個階段，在知識也缺乏，資訊也缺乏，能力也不夠的時候，我們判斷一件事情，首先是靠直覺。直覺認為這個說法有道理，但是具體為什麼，也說不上來。
直覺很容易帶來偏見。我媽就對父母離異的孩子有偏見，她認為父母如果離婚了，孩子的性格一定有缺陷。有人認為貧寒家庭出身的孩子，一定很自卑。
這些直覺帶來的偏見可能是因為聽了別人的只言片語之後形成的，也可能是因為對自己過去經驗的模糊感受。偏見總有一天會遭受挑戰。以前你認為父母離異的孩子一定是自卑和不幸福的，結果有一天你看到了另外乙個說法——家庭不健全的小孩，長大之後反而更幸福。
這個時候，一場辯論在你的頭腦中展開，見識了不同的觀點，就要去選擇到底相信哪乙個。
判斷的次數多了，就會擁有判斷力。
這就是觀點形成的第二個階段。
在後來的人生當中，你會遇到各種不同的觀點在大腦中激盪，慢慢地你變得不敢說話，也不敢下定論了，你再也不是那種能把自己的直覺脫口而出的人。你會從乙個特別敢說話、什麼都敢說的狀態，到乙個不怎麼敢說話、小心謹慎的狀態。其實這是好事，這證明自己開始因為有知而不再無畏。
這是第三個階段。
最後，在終於積累了很多的經驗，看了很多的觀點之後，你形成了自己比較認同的觀點，這時候又敢於表達自己的想法了。你的觀點經歷了從直覺到偏見，到反覆被挑戰之後調整，到最後形成自己的觀點，基本就會穩定下來，短時間內不會變化。
但是這個觀點也不是牢不可破的。
你經歷過偏見被推翻的過程，所以並不排斥他人來挑戰你的觀點，這時候的你會成為既有主見又不頑固的人。所以如果想要形成深度思考，必須要讓自己的偏見接受挑戰。
我媽一輩子也不會改變她的偏見了，因為她沒有機會對其他任何論點進行思考，她這個年齡已經停止學習了。
刻意的深度思考有兩個方向：上推式思考和下推式思考。
什麼是上推式思考？
調查研究發現，在某國，A 人種的犯罪率比 B 人種要高出 23%，那就意味著每一百個 B 人種犯罪，就有一百二十三個 A 人種犯罪。
當你看到這句話的時候，你會想什麼？
你會想說：「對，是這樣的，A 人種受教育的程度低，他們特別暴力，愛搶劫，而且還愛亂生孩子。」
你會對這個調查結果產生自己的想法。
在沒有見過其他的觀點時，大腦當中現在形成的很有可能是直覺帶來的偏見。
我們向上研究一下，為什麼那個國家的 A 人種犯罪率高？
上推式思考的關鍵就是，在看到資訊的時候，不跟著資訊下定論、說情緒，而是反推為什麼，往上推論。
為什麼 A 人種犯罪率高呢？
3樓：十五樓的風景
不管做什麼工作，從開始到結束都需要一定的時間。我們通常會從時間和成果兩個方面來判斷乙個人的工作能力。
以乙個座標軸來顯示，第一類屬於「追趕型」，一開始起步太晚，進度緩慢，也不知道向同事和領導溝通匯報工作進度，別人不知道他的發現和進展，自然認識不到他的能力。
第二類屬於「S型」，雖然比「追趕型」要好一點，但是一開始的工作還是不夠靈活，中間看似有了進步成長，但是馬上又緩慢下來，沒有後發力。
第三種為「爬坡型」，這是最理想的狀態，這種通常是一開始就設定目標，立刻著手進行，很快就達到接近結論的高度。
要養成「爬坡型」的習慣，首先要從目標開始深入思考，養成深入思考的習慣。
很多人，就像「追趕型」和「S型一樣，一上來就收集資料，製作材料，反而忽略了深入思考，我們進行工作之前，可以先以自己現在的知識、經驗法則，一般知識為基礎，作為跳板，寫下這些知識事實，進行整理、分解、比較，開始思考，設定目標，才能向「爬坡型」人才邁進。
森秀明作為一家顧問公司的社長兼CEO以向人們提供支援企業經營者和負責人規劃策略，解決業務、組織方面的問題為職業，擁有豐富的工作經驗。他把自己作為諮詢顧問的經驗整理出來，寫就了《高效人士的問題解決術》。在書中，他歸納了自己思考解決問題的三個步驟，即整理、分解、比較。
通過這三步，能夠幫你正確認識事實，有效思考，清晰表達，高效解決問題，成為「爬坡型」人才。
所有的工作，都是從認識事實開始。而事實包括根據你的目的選出來的法則、案例、資訊和資料。而我們設定的問題決定了整理事實的方法。
比如需要明確企業30年以來的盈利變化，我們就需要以時間為單位列出10年、20年、30年來的變化。但是我們要明確乙個企業各個事業的盈利變化，就需要列出A事業、B事業、C事業、D事業在10年、20年、30年以來的增長情況。
通過金字塔結構，由上而下整理資訊。先設定主題，在主題下面設定副標題，副標題下面則是作為依據的各種事實的排列。就好像我們寫文章的大綱，先想好主題，設定標題，然後設定若干小標題，小標題下面是我們用以佐證文章的案例素材。
由下而上整理資訊的時候，可以依據差異、時間、類別、脈絡來整理。
差異：現狀和目標之間的差異。
類別：既有和新創
脈絡：故事或者5W1H等。
當我們傳達的主張一開始就很明確時可以採用由上而下法。但如果目標不明確就可以選擇由下而上法。通過這樣的整理辦法，我們能夠正確地掌握事實。
通過STP分析法、遵循MECE原則。
營銷大師菲利普·科特勒提出過營銷的五步驟研究、STP分析、營銷組合、實施、管理。而STP分析是我們分解事實的重要方法。以建立乙個度假村為例，來具體做STP分析：
首先先設定問題：開發乙個新的度假村，要如何設定目標消費群體，裝置等級、服務水平和提供的活動種類。
先決定分解的主軸，我們前面說過，具體可以選擇時間、差異、脈絡、類別四個方向。
顧客群體可以先按年齡分類，未滿40歲，40～49歲，50～59歲、60歲以上，這裡就是時間。然後接著就是年收入：年收入不滿700萬、年收入700萬以上、年收入1000萬以上、年收入1500萬以上，這裡就是差異。
然後結合兩者，比如「未滿40歲，家庭所得收入未滿700萬」，或者「40～49歲，家庭收入700萬元以上」，總共可以分為16個群體，這就是市場區隔。
選定目標市場：選擇公司產品和服務的目標消費群體，選擇對自己有利的目標市場。
先按照度假村設定5個條件。「每年旅行花費24萬元以上」、「想入駐好的度假酒店」、「重視服務質量」、「想體驗飯店活動」、「喜歡日本飯店的待客方式」。
按照這5個條件篩選客人。比如「40～49歲，家庭所得1500萬以上」佔人口總比例最多44%，那麼他們就是主要目標消費群體，另外「40～49歲，家庭所得1000萬元以上」和「50～59，家庭所得1500萬以上」佔人口總比高於30%，可以設為周邊目標消費群體。
這樣分解出來的結果，更有利於我們鎖定目標市場。
決定市場定位：設定公司產品和服務的存在價值，釐清差異化的重點，決定自己和競爭對手的差異。
以「10～49歲，年收入1500萬以上」的顧客為核心目標消費群體的度假村是什麼樣子的，這就決定了市場定位。我們可以通過硬體、軟體、內容這三項為角度切入。
比如硬體方面，要滿足酒店的星級標準，軟體方面，日式服務、針對個人的貼心服務等，活動方面，入住顧客的高爾球指導、水療等。另外地點、景觀等都是讓顧客有最佳體驗所需要考慮的因素，我們可以從多個角度進行思考優化。
STP分析是我們分解事實的的重要方法，在遵循MECE（不重複、不遺漏）原則的情況下，選定分解事實的主軸，讓我們思考更加全面。
通過比較，找出差異，想到解決辦法。
我們可以通過圖表的方式更加直觀、視覺化地找出差異。
比如，A公司十年來業績穩定增長，現在要為該公司設定乙個長期經營計畫，讓營收持續增長十年，需要什麼辦法？
首先，以10年為單位，把A公司的業績列出。2023年，營收300億日元，營業利益率1.7%，2023年，營收600億日元，營業利益率為6.
7%，而10年後，以營收900億日元，利益率12.8%為目標，實現持續增長。
這其中，營收金額要增加300億日元，營業利益率增長6.1%，我們要做的就是需要填平這些差距。
這就掌握了整體的大方向，接著我們也不能忽略個別情況。
比如，2023年時只有a事業和c事業，2015增加了b事業和d事業，2023年又增加了e事業。比較相同單位的事實，我們可以再把各個事業的營收金額和利益率進行比較，掌握具體數字，規劃各個事業的目標，比如，a事業已經穩定獲利，只需要維持持續增長就好，b事業要增加25億日元的營收金額，c事業扭虧轉盈，營收金額設為300億日元，營業利益45億日元，d事業以扭虧轉盈為目標，營收金額不變，想辦法把營業利益改善到10億日元。e事業是新興事業，可以先定下營收金額和營收利益。
通過把相同單位的事實進行比較，我們可以看出差異，明白下一步的行動。
a事業：維持現狀
b事業:營業利益率從15%提高到25%
c事業:今後成為主力，營收提高1.5倍，營業利益率提高10%
d事業:由虧轉贏
e事業：新興事業，營收金額定位200億日元，由虧轉贏。
這就是森秀明在《高效人士的問題解決術》中幫助我們深入思考的三個步驟，整理、分解和比較。熟練掌握這三個步驟，讓我們真正認清事實，進行思考，並將思考更好轉變為發言和行動，助你實現職場彎道超車，讓我們成為最理想狀態的「爬坡型」人才。
人怎樣才能學會大氣
殊覺 蟹腰行萬里路加閱人無數，說真的 我也小氣，也在修煉，小時候我媽說我針鼻兒大的心眼，啥都往心裡放，別人的一句話，乙個眼神都要在意 其實我們的心放不下那麼多瑣碎的事，有些事就讓它過去，在意的事情越少，心胸越寬廣 瑾杼 首先要學會心平氣和。這就是平時我們所說的有事好好說，急頭白臉永遠是不能解決問題的...
人要怎樣才能學會放下？
何莎雅 我有時候覺得，如果哪個人或哪那件事被你在意了，卻又根深蒂固的傷害過你，你是放不下的，隨著時間的洪流，只是暫時不被想起，但當它在腦海裡出現的時候，依舊是你的痛！或許沒有剛發生是那麼痛徹心菲，但卻一直存在！ 熊海生 一念天堂，一念地獄。要想放下，實在是再容易不過的事情，難的是如何堅持。前幾年有句...
怎樣才能停止思考？
中國的傳統思維，是不強調思考的。以毛選為例，它只是通過各種研究的方法明晰問題，例如 反本本主義 的名句 調查就是解決問題。以毛選為參照物，分析 思考 到底是什麼 1.思考是無目地的胡思亂想，憑空造出一堆情緒來。這是心不靜。2.思考是按邏輯推理的方法，找出事情的因果，以方便選擇決策。如你所見，一切都建...