1樓：安妮
這不是應不應該，而是看實力，這裡的實力包含業務水平、技術水平、人際關係、情商、抗壓性，甚至老闆對你的信任程度。我們在某種程度上，也是綜合實力比拼。
2樓：娟兒
領導者只有乙個，而跟隨則是一大堆，人人都想當領導者啊，不過要成為領導者必須有各種好的資源等做支撐，把握未來發展機遇，向領導者進發。
不過領導者有領導者的風險，要認真化解風險。
3樓：
企業應該做價值創造者和持續盈利者。
至於領先還是追隨，優勢是做壟斷者，或者某個細分領域，某個區域，某個時間段的壟斷者。很多人提到的定位理論，差異化競爭，長尾理論等等，都挺有道理的。差異化或者領先，某種程度上，也是壟斷的一種表現形式。
如果兩家企業純粹複製，一模一樣，在各方面條件成熟的情況下，領先者因為時差，可能更有優勢。不過企業的存在和發展是各種因素的複雜綜合，兩片樹葉都不一樣，何況兩家企業？所以，這假設沒意義。
領先者有領先者的邏輯，追隨者有追隨者的策略。行業裡未必是一家獨大的好，事實上，有利潤的行業，只有一家企業，估計基本不可能。有些時候，蓬勃的生態環境也是企業發展的助力，辯證一點。
（經濟考慮，不談其他）
重要的是，企業持續創造價值，並釋放價值給客戶/使用者。
4樓：汪汪隊
至少從歷史看來，最終得善果的不是最早提出理念的人或者團隊，都是後來的追隨者。可以慎重考慮追隨，積攢足夠的實力。領先者之所以領先，是因為走在行業或者時代的前沿，它是沒有借鑑方的，完全自己摸索，這樣就會犯錯。
而追隨者至少可以從領先者那裡學到經驗，可以借鑑，所以失敗的概率會小一些。
5樓：胡腦絲
正常的企業永遠不會有這種疑問。初創企業關注的是要想辦法活下來找到業務可以持續的模式，成熟企業的目標是如何保持創新能力從而保證企業的可持續發展。
6樓：浮土
在無序市場競爭、忽視智財權環境下，作為首批追隨者無疑投入少，見效快、利益大。
領先者投入大量研發費用和市場推廣費用，啟動專案，而追隨者只需要簡單處理和複製就可以拿來贏利，未必比領先者獲利少。
歷史上，電子寵物、滑板車、電動自行車等均是追隨者獲利良多，當然，首批追隨者獲利巨大、第二三批也能獲利，第四批也許就賠本了。ofo誕生共享單車的商業模式，結果呢？
發達國家情況就完全不同，所以發展中國家比較還是發展中國家。
7樓：自由客
用應該的話，領先者佔盡先機，肯定是利潤最好的，但前期探索成本高，風險大，投入大；追隨者，相比領先者，探索成本小些，當然利潤和知名度也會差一些。但兩者不絕對，追隨者如果資源夠好，夠努力，可以成為領先者，例如PC領域的聯想Lenovo；領先者不能一直引領潮流，可能成為追隨者，例如Nokia；
8樓：Br飛行記錄
做領先者主要看你能不能有足以領導行業的顛覆性創新能力，和持續創新能力。
做追隨者也要看你有沒有區別於領先者的定位，不然追隨者都沒的做。
追隨者能不能變成領先者，得看你有沒有彎道超車的戰略定位。
9樓：陳重公文寫作室
這位青年朋友：你的問題「企業應該做追隨者還是領先者」，這既是個理論性問題又是個實踐性問題，從理論的角度看，這是企業戰略學的重要命題；從實踐的角度看，這是市場競爭的格局問題。我曾在省級電信企業的策劃部參與過制定企業的經營戰略規劃，對你提出的問題有些粗淺體會，分享如下：
1.按照企業戰略學的觀念，在市場競爭的環境下，在同一市場領域參與競爭的諸多企業，大體上分為兩類，一類是先進入市場的企業，一般佔據市場的主導地位，包括企業的使用者占有率、營收占有率、盈利能力、品牌影響力等，企業都處於領先地位，這類企業可稱之為所謂領先者，即擁有掌控市場競爭格局最強話語權的企業；一類是後進入市場的企業，綜合競爭實力比較弱，處於通過競爭拓展市場空間階段，企業的根本目標是實現生存同時追求發展，這類企業可稱之為跟隨者，即跟隨市場格局變化而求生存和發展的企業。這是企業戰略學在理論上揭示的市場競爭規律之一。
2.然而，市場競爭是動態的，處於無時不刻的變化狀態中，先進入市場的企業不可能長久占有市場主導地位，後進入市場的企業也不可能長久處於市場跟隨地位，兩者之間同樣處於無時不刻的轉換狀態中。因此，對於企業來說就不是主觀上「應該做追隨者還是領先者」的問題，而是在競爭中能否成為領先者的問題或是跟隨者問題，也就是說是成為領先者還跟隨者完全取決於企業在市場上的競爭實力，今天的領先者由於競爭實力下降會變成跟隨者，昨天的跟隨者由於競爭實力增強會變為領先者，企業的競爭實力決定企業的市場地位。
這是市場競爭實踐揭示的企業發展規律之一。
3.由此，對於企業經營者來說不能在戰略上空談企業是做領先者還是跟隨者問題，而最應關注的是如何打造企業競爭實力問題，這才是企業發展戰略的核心問題。縱觀時下在全球市場領先的那些企業，無不是競爭實力最強的企業。
大家都熟知的例子華為公司，最早靠倒騰通訊器材起家，當時國內通訊市場是洋裝置的天下，華為連跟隨者都談不上，到現在5G技術世界領先，這個領先是在競爭中爭出來的，不是想出來的，靠的就是競爭實力。當然競爭實力這個命題包括豐富的內涵，就不在這裡贅述了。
所以，我給企業經營者（包括大中型微企業的經營者）的建議，就是應十分關注打造企業的競爭實力，這是企業生存發展的王道。
10樓：知行智庫
追隨者與領先者不是你想不想的問題！
如果能做領先者（準確的來講，應該是領導者）誰願意做追隨者，領導者是紅利收割機，而追隨者只能吃個瓜lao（原料我不會打這個東北詞彙，哈哈）
企業做領導者基本可以分為兩個方向，一是產品的領導者，二是行業的領導者，一旦確定在某個領域為領導者地位，企業就相當於給自己企業、品牌建立了乙個護城河；
舉個栗子：哈弗：SUV領導者（當人們一般私家用車，都會想起這句口號）
格力空調、等等
企業作為跟隨者，只能撿漏吃，因為紅利被領導者所收割、消費者心智已經被占領，所以跟隨者只能享受末尾的紅利期
跟隨者如江小白文案瓶身火了之後，所有品牌都在跟進學習，但是當消費者看到這個其他品牌文案的時候，第一反應就是抄襲江小白，這就是跟隨者與領導者的差距；
所以，這個東西不是你想不想的問題，而是你能不能做到的問題，領導者需要有大力的投入，資源壓倒性的匹配！
知行營銷策劃丨真正能落地的諮詢顧問
11樓：無名推手
首先，在競爭戰略的定位型別裡面，領先者指的是已經處於領先位置的極少數企業，甚至就是1個；如果你想做領先者，那麼戰略選擇的型別是：挑戰者；即挑戰領先者競爭地位的策略。
其次，追隨者的主要業務與領先者或挑戰者類似，是跟著行業老大或其他領先者走的策略，之所以這樣選擇是根據自身資源條件與外部市場競爭狀況而作的決策，所以，不存在什麼欣賞不欣賞的問題，只有正確或適當與否的問題。
第三，領先者與追隨者都屬於是企業戰略分析與規劃的結果，選擇的依據是基於內外部各方面資訊的分析以及科學的決策。所以應該還是不應該，要看實際的情況而定。
第四，領先者當然是可敬的，但追隨者也可能有讓人傾佩的勇氣或膽識，作這樣的評價似乎沒有多大的意義；從企業戰略選擇的關鍵點來看，企業能做好發展機會與風險防控的平衡，基本上就算是處在一種良好的經營狀態了。
12樓：解鎖
做追隨者還是領先者，這不是選擇題，而且判斷題。
企業首先要活著，這就要求企業必須有生命力、有現金流、有市場接受的價值、能實現盈利。
然後要結合自己的行業、自己的資源去判斷自己能做領先者還是能做追隨者。
你該做追隨者的時候，誤以為自己應該去做領先者，這是判斷失誤，不是選擇錯誤。
其實，實際經營中，追隨者判斷自己應該嘗試做領先者的時候，往往是從細類產品、細分市場或者某一具體技術入手的，都是從乙個點開始突破
如何評價使用者「卡爾的追隨者」？
已登出 左皮翼贊壬 然而至少第一republic時代的史料足以吊打b乎一群左壬。為人有點執拗，但不似大多乎左那般虛偽。拋開立場不談，其實是個直爽的好人。至於卡爾施密特問題 俺尋思這倆黑格爾主義者被混淆也不是特別讓人意外吧，你乎有把馬克思誤讀成盧曼的，有誤讀成哈貝馬斯的，誤讀出個施密特還不是灑灑水啦 ...
大學裡什麼樣的男生才有追隨者和女朋友？
W先生 我也是某不知名財經大學的。我是乙個漂亮的小姐姐 自戀一下 O 告訴你吧，就算你是乙個優秀的男生，想得到這樣的漂亮小姐姐，還是需要主動的喲，不要覺得自己條件不錯就高高掛起，因為在漂亮小姐姐遇到過的男生裡，你這樣條件的男生可能會比較一般，不具有絕對的優勢。雖然跟其他男生比，你比較不錯 聽你說沒什...
在惡魔獵手任務中你們選擇了哪一位追隨者？為什麼？
遊戲跟玩家開了個玩笑 我可以洗白任何東西 以及任何人。那麼玩家 你是否打算跟我一起洗？不過，既然是玩惡魔獵手，那就選日怒吧！惡魔獵手本身就是像日怒那樣去日的，正如他的名字。講個故事 你在地里養殖一種生物的時候發現有一種生物在踩你正在飼養的生物。於是你抓那種生物。可是當你抓光了那種生物之後，卻發現你飼...