1樓：蕭平旌
最簡單的就是定資產，收入，利潤的增速，然後要求分行達成，達成有激勵，達不成有罰金，這就是為何分支行的待遇差距很大的原因。
2樓：
在去年的基礎上加20%-100%
在往次分配中已經形成了任務承擔佔比，有新的指標出現的時候，套用就完事了，後期根據實際進展一年一調整。
下面還要層層加碼，本來是50%，再來50%，畢竟雞蛋不要放在乙個籃子裡面，幾個不行，總有行的幾個孩子，反正總量湊夠就行，年底再捏一點業務預備著，保證剛好完成任務不大超，不然明年任務一來，誰都完不成，年初再把12月的存糧搞出來，美其名曰「開門紅」，開尼瑪啊，客戶全特麼拖到要哭了，剩下的都準備過年了，紅個雞兒，客戶誰特麼年前大量做事的，不都是準備收工過年麼？
沒錯，就是一刀切，就是這麼簡單，就是這麼沒有技術含量，就是拍腦殼想出來的，就是從上到下都是這麼玩，什麼地區發展前景，什麼行業發展趨勢，什麼戰略定位，什麼銀行社會責任，什麼科學管理，什麼人力資源管理，全特麼扯淡，有的就是領導的考核指標、績效和政績。
任務難怎麼辦，績效跟上啊，一張信用卡發你1萬元你瘋不瘋狂（打個比方）？重金之下必有勇夫。
當然也可以擺爛，今年放棄這個指標，讓它降，降到無與倫比的低，明年再來發展，到時候全特麼是錢。
總之：領導就是內心記得考核那張表，表面各種奧斯卡就完事了
3樓：屈延
想知道這個幹什麼？
這是門技術活，也是藝術。。。。
這是吃飯的本事。
不是銀行內部資負管理部或者綜合計畫部或者計畫財務部的某幾個人，是不會懂的。。。
反正我是做不來的。
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