1樓：鹽選職場
在公司，員工的成長需要經歷六個領導力發展階段，每個階段對能力提公升的要求也是不同的。
新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。他們通過在計畫時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提公升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提公升。
隨著工作年限的增加，他們學習的內容包括工作計畫、進度管理、工作內容、工作質量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業標準。當他們成為業績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，並遵循公司的價值觀，那麼他們就將被提公升為一線經理。
擔任一線經理，表面上看是乙個非常容易而又自然的領導力階段，但領導工作的歷程通常是從這個階段開始的。工作出色的人通常不願意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業務工作。結果，這些人雖然從個人貢獻者提公升到經理崗位，但工作方式卻沒有實現相應的轉變。
事實上，崗位是經理，思維卻是業務員。例如，許多諮詢顧問的公升遷跳過了這一轉變階段，在暫時性地擔任團隊領導者之後，直接晉公升為事業部總經理，導致工作經常出現失誤。
在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計畫、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。一線經理需要學會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經理不能把所有的時間都用來「救火」、捕捉機會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。
對於新任經理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔任公司高管時仍然沿用工作初期的工作方式。但是隨著領導層級的不斷提公升，要求經理們把越來越多的時間用於管理，而不是事必躬親。
如果經理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那麼隨著職務的提公升，必定會對公司造成不利。這就是領導梯隊建設不通暢以及各級領導工作效率不高的原因。
實際上，在這個階段，最大的挑戰來自於工作理念的轉變。具體而言，他們必須學會如何管理而不是僅僅擔任這個職務而已。他們必須堅信，把時間用於幫助他人、制定計畫、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。
例如，在金融服務業，一線經理發現這種轉型非常困難，他們不但要成為出色的業務專家，而且要學會幫助他人高效工作。
這些理念與他們作為個人貢獻者時獲得的成功毫無關係，所以當他們擔任經理時，很難順利實現這種轉變。領導技能和時間管理能力容易測評，然而工作理念的評估卻要困難得多。有些人表現出好像正在按新崗位要求做出調整，但實際上仍然固守著其作為個人貢獻者時的工作理念。
只有當上級領導強烈要求他們轉變工作理念，或者當他們意識到轉變工作理念是獲得成功的必要條件時，他們才會主動地轉變工作理念和工作方式。
相對第一階段而言，領導力發展的第二階段經常被忽視。儘管它是構成乙個公司管理基礎的重要基石，選拔和培養了公司未來所有的領導者，但很少有公司在領導梯隊培養體系中做好這個環節。
與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。
他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全域性性戰略問題，並積極地給予支援。
在第二階段，經理人員如果只重視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那麼他們的角色轉變將非常困難。通常的情況是，一線經理還沒有實現領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提公升為部門總監。結果，雖然他們坐在部門總監的崗位上，卻幹著一線經理的工作，從而導致上下級管理不通暢。
由於沒有經過一線經理崗位的足夠歷練，他們仍然認為個人貢獻大於管理工作，結果阻礙了管理流程。他們不僅長期持有這種錯誤觀念，而且還將這種觀念灌輸給下屬經理人員。他們總是提拔專業能力出色的員工，而不是真正具有領導潛質的人才。
他們不能有效區分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊。
部門總監必須能夠識別一線經理中普遍存在的阻礙管理工作的錯誤觀念。他們必須清楚，一位軟體專案經理如果更願意設計軟體而不是管理他人，就不能提公升他擔任專案經理。他如果不能從管理和領導他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟體設計工作方面多麼出色，作為專案經理他只會失職。
實際上，部門總監面對的乙個嚴峻挑戰，是把那些不能勝任管理工作的一線經理重新送回原有的崗位。
由於一線經理難以獲得足夠的管理培訓，故而教練輔導對他們非常重要。他們依賴上級領導對他們的切身指導，但有些部門總監卻不願意投入足夠的時間來做教練輔導工作。在大多數公司，教練輔導沒有得到足夠的重視，也很少有總監把它視為一項重要工作。
這個階段的轉變比想象的要困難。從表面看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。前者是部門總監，後者是事業部副總經理，同時主管幾個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。
此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。
事業部副總經理需要向事業部總經理匯報工作，因此，他們必須有全域性意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基於工作的需要與其他部門爭奪資源。
與此同時，他們還必須擅長制定戰略，不僅為自己的部門，而且統籌整個業務部門的戰略規劃。他們需要經常參加業務工作會議，與其他部門主管並肩作戰。這些工作都需要占用他們的時間，因此，他們必須學會適當授權給下屬經理。
領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味著他們的思考和行動像事業部副總經理，而不是部門總監。另一方面，也要求他們有開闊的、長期的戰略眼光，對於他們所主管的部門有前瞻性的、準確的長遠考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰。
在這個管理層級，他們的領導能力主要體現在制定職能戰略，以確保業務領先於競爭對手。他們必須通過促進開發更具創新性的產品，或者開拓新的渠道來實現部門最大價值。他們必須推動主管部門獲得持續發展的競爭優勢，而不是僅僅取得短暫的輝煌。
湯姆的經歷詮釋了這個層級領導者面對的挑戰。6 個月前，湯姆被任命為工廠廠長。他有五位下屬經理：
四位管理工廠，一位負責原材料採購。儘管湯姆的經歷使他在銷售、財務和其他職能領域得心應手，但他不擅長制定工作計畫，這與他以前熟悉的管理工作和與一線員工打交道有很大不同。湯姆不僅感到全面管理生產運作的各個環節，使之融為乙個高效運作的工廠非常困難，而且漸漸與許多員工變得疏遠起來。
在很多公司，像湯姆這樣的管理者勉強能夠蒙混過關，他們的長處往往能夠掩蓋他們的短處。但如果進一步觀察，我們就會發現，湯姆並沒有在他的領導崗位上完全履行自己的職責。例如，湯姆應該培養跨層級溝通的技能，這對他很重要；他必須知道，在不影響下屬管理人員權威的情況下，如何了解員工們在做什麼，他們工作的怎麼樣。
如果湯姆缺乏這種管理技能，那麼他要麼會干預過度，導致下屬經理人員與他疏遠，要麼會疏於管理，導致管理失控。
幸運的是，湯姆的公司有乙個合適的評估專案，認識到湯姆面臨的困難，為他提供了教練輔導和最恰當的培訓課程，幫助他建立起了這個領導層級所要求的能力。
這個領導力階段通常帶給管理者最大的滿足感，同時也最具挑戰性，這項工作對公司至關重要。事業部總經理通常獲得很大的授權，具有領導天賦的領導者常常感到如魚得水。他們清楚地知道自己的管理工作與市場結果之間的關係。
同時，這也是乙個職業的巨大跨越，主要體現在領導技能、時間管理和工作理念的不同。它不是乙個簡單的戰略性、跨部門思考的問題
2樓：喚技雷攘諼閒敵
沒有具體的產品與服務，戰略，定位等於零。
賺錢，最主要的是要具體的出招。任何乙個賺錢的人，必須做具體的事情。只要這個人不做具體的事情，任他再聰明，都是枉然。
戰略、 定位、具體的產品、與服務，是一回事。
具體的產品與服務，是戰略的落地，是定位的體現。
假如乙個公司把搞戰略的，搞定位的，搞產品的，搞服務的人分開，這是幾個團隊，那麼這個公司就是瞎搞。
不存在乙個人懂戰略，不懂服務，另乙個人懂服務，不懂戰略。
懂戰略的人，必須提出具體的賺錢的產品和具體的賺錢的服務。
要提出具體產品與服務的人，必須提出戰略。
我非常討厭乙個人說大方向定了，就好辦了，還以為自己為公司做了很大的貢獻一樣。
為什麼？因為大方向定了，其實什麼都不是，因為知道這個方向的人非常多，只有提出具體的產品與服務，並且用這個產品與服務賺回來利潤的人，才算人才。
沒有賺會來利潤的服務與產品，就什麼都不是。
這也就解釋了為什麼很多人高分低能。其實啊，他並不是高分，他其實是低分，只是給他打分的人沒水平，判斷不了他是低分。
真正高分的人就是高能。 低分的人，就是低能。
這就是戰略與產品的關係。
年輕人應該以什麼心態混社會
現在很多年輕人，認為公司給他 3000 塊的工資，他就只幹 3000
塊的事情。如果這樣的心態，他這輩子就只能掙到 3000 塊。 但如果他換一種心態，給我乙個機會，讓我去工作，我在工作當
中能夠學習，能接觸到很多牛掰的人。可以提公升自己的見識，這樣的心態就很聰明了。
30 歲以前，大部分人都沒有什麼錢，但是有的是時間，每一天都可以拿時間去學習，去歷練。別人之所以給你開 3000 塊的工資是因為你只有 3000 塊的水平，你的水平不提高，別人是不會給你漲工資的。
但是別人給了你工資以外更多的東西，比如視野，比如智慧型，比如人脈資源。這些東西才是年輕人應該積累的，而不要盯著那幾個工資。
很多人都想創業，乙個真正厲害的創始人當然要有人追隨你，而這種人有乙個品質，就是他一直在不計回報的貢獻給周圍的人價值， 讓周圍的人都感覺到虧欠他的，他自己卻沒有債主心態，這樣的人， 就會一呼百應，想做點事的時候，就會很多人幫，會很順利。而有計較心態的人，成功就很難。
有計較心態的人，看不見長遠的利益，只看見眼前的東西，這樣的人反倒是最吃虧的。
如果，你養成了跟老闆，同事，甚至是談戀愛的物件都非常計較的心態來與他們相處。其實你會生活在乙個冷冰冰的世界中，大家都會對你非常計較。很多事情都只能停留在眼前的成交上面。
而如果你不計較，其實就會有很多人受你的恩惠，這其實就是乙個投資，當你投資了很多有價值的恩惠給別人的時候，這個回報率會
隨著時間的推移，變得非常大，非常的驚人。 也就是說，乙個人如果非常在意明處的回報。那麼他就不會有什
麼暗處的財富，長遠的財富就非常的少了。其實，真正聰明的人，都是捨棄明面的財富而追求這些長遠的，暗處的財富。
內部審計人員的職業規劃？ CIA 證書的含金量有多高？
季末凡 我是先考過CPA 因為之前在四大後來在美國上市集團做內審再加上公司可以報銷全部考試費用才考了個CIA玩一下。CIA我2016年3月第一次考報了全部3科一共準備了2周也就是下班回去看下題庫一天覆習2小時，過了2科第三科520分 600分的及格線。2016年6月份不想複習就沒報名，9月報名第三科...
職業規劃怎麼寫？如何職業規劃出真正適合自己的職業？
ciadtp 啥證年薪十萬，啥證年薪多少，沒證混的得多慘，販賣焦慮就是販賣網課 實際情況是真正的大牛工作考證兩不誤，工作優先。容易職場提公升的是工作優先，領導用得順手的。最慘的是辭職考證，考到30多歲，一大堆證書，發現除了去作考試培訓，反而找不到合適工作了 蒙古高原南下的瘋 高頓在國內財務教育領域，...
銷售最後的職業規劃應該是怎麼樣的？
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