1樓：潘一鳴
搞明白老闆的訴求，以及解決訴求的其他方案和可能性。
要麼說服，要麼服從。
對產品的感情，會影響你的職業性。老闆僱你是為了做出符合管理層想法的產品，誰發工資聽誰的。
當然，你也可以用腳投票。
2樓：馮提提神
1 老闆也是使用者/客戶的一種，他的需求也是理所當然的存在；
2 老闆是什麼樣的情境下提的需求；
3。提這樣的需求，要達到什麼樣的效果，有時候他們的需求確實很不同尋常【扯淡】，但是實際上他們要的是什麼樣的結果？
4.如過需求不靠譜，提出更加簡單的另外一種方案去滿足他們，到達乙個目標點的路徑很多，選擇乙個最好的額滿足他們即可。
3樓：變異的西瓜樹
這個問題，我比較有感觸，作為乙個三年左右的PM，其實經常會遇到這樣的問題。其實，老闆也是你的「使用者之一」，你怎麼讓你的老闆體驗好呢？我認為最核心的問題就是，你們沒有在乙個圈定的範圍內去達成「共識」，當問題被圈定乙個範圍的時候，其實也就更好去和老闆進行溝通。
比如：某個需求。 老闆讓你馬上做個方案，放到下乙個版本，甚至插到現在的版本裡面去做。
說是很屌，使用者很需要，是痛點。我想，這時候大多數產品經理會有兩種，一種是，據理力爭，然後不歡而散。還有一種就是很佛系的那種，老闆說什麼就什麼吧。
直接就做了。其實正確的做法應該是。
1，分解需求
搞清楚需求的本質問題，到底解決的是個什麼問題。
2，分解使用者
這個需求，同時會有多少型別的使用者會觸及。（注意，你的老闆也是你的使用者）
3，分解場景
每個型別的使用者，有多少場景會遇到這個問題。這個場景是高頻低頻。
比如新使用者有幾個場景，老使用者有幾個場景，男性使用者，女性使用者，活躍使用者，沉默使用者。把每一種你們產品的使用者型別涉及到的場景全部羅列出來。
4，排定優先順序
根據場景的高頻低頻，涉及的人群基數，開發難易程度，劃分優先順序。
4樓：苗述
充分表達，視重要性採用適度爭取力度。爭取不到，按照拍板的方案做；總是爭取不到，事實證明自己的方案更好（大多數時候無法證明），另擇良木！
5樓：
User Requirement是由需求開發人員開發出來的。使用者原本只有自己的User Needs。
所以老闆是不會有不靠譜的需求提供的，不靠譜的需求是由於使用者需求開發人員無法理解老闆的Needs。
6樓：李瑞文
1.先通過反覆提問和澄淨，將老闆所提的「是否增加實時聊天功能」問題，轉變為「使用者的XX痛點是否需要解決，是否需要現在解決」問題。
2.盤點現有資源和產品的總體規劃，內心判斷老闆所指的「使用者的XX痛點」是否是現階段需要解決的問題。
如果「使用者的XX痛點」確實是產品現階段的要害和瓶頸，也即重要緊急，進入3。
如果「使用者的XX痛點」是產品未來需要解決的問題，但不是現階段迫切要解決的，也即重要不緊急，進入4。
如果「使用者的XX痛點」只是老闆的個人偏好或一時興起，也即不重要，進入5。
3.事實上，如果我是個合格的產品經理，一般不至於有乙個重要緊急的問題直到老闆提出我才察覺，即使之前我受限於現實因素沒有著手做，心理上也一定會有準備的。如果之前受限於現實因素沒有做，老闆主動提出時正是要更多資源的好時機，要錢要人。
接下來就是研究、推進解決這個痛點的具體思路問題。
4.和老闆再次確認產品的願景和階段性預期，引導老闆認識到以現有資源和工作節奏，這個問題需要在一段時間後解決。並給出大致的時間規劃，同時可以借這個時機向老闆要更多資源，要錢要人。
5.和老闆再次確認產品的願景和階段性預期，引導老闆認識到「使用者的XX痛點」實際不需要解決。如果乙個老闆是經常堅持不合理主張的，那麼是否要長期為這樣的老闆工作是另乙個需要自己回家反思的問題。
7樓：kuma醬
如果老闆是站在使用者角度提的需求，沒有不靠譜的！
如果老闆是站在老闆角度提的需求，可以抓住幾個點與老闆溝通：
1、我們的目的是什麼
2、會不會傷害使用者體驗
3、可不可以分階段實現
8樓：
老闆說：我需要把大象裝到冰箱裡。並且說我很忙，我不關心細節。
你要怎麼辦？當然這個研發是可以做到的，比如費很多錢給你建個夠大購堅實的冰箱或者找個足夠小的象，或者大象打成肉末真空壓縮？估計都不是老闆想要的，能想辦法理解老闆到底想要什麼才比較重要吧？
9樓：
首先應該要跟老闆充分的溝通需求本身，是雙方理解上的誤差還是各自的出發點不同？其實很多時候問題就出在這裡，雙方都沒有理解清彼此間的意思。
如果確認雙方都溝通清楚了，就要開始從老闆分析，老闆說出這句話一般是出於以下三種情況：
一、老闆確定他自己的想法是對的。
表現：能列出一大堆資料或者講自己過去的案例或經驗。
解決辦法：針對第一種情況，老闆認為他自己是對的。這種情況的老闆大部分都是幹產品出身的，也都比較倔強，不會輕易妥協。
當然我們還有辦法的，首先弄明白老闆為什麼要堅持這個想法？堅持想法的情況一般有三種原因：1）基於現有資料；2）基於過去經驗；3）基於他人建議。
如果是屬於1）3）種情況，就用資料證明我們的想法比他的想法更優，方案一定要準備齊全，一定要經得起各種「嚴刑拷問」，事先得把各種情況都要過一遍，方案內容一定是資料的對比展示及更多豐富的成功案例，一般這種證明自己的機會只有一次，之後老闆就會直接發命令了，因為老闆的時間也很可貴。當然切記不能當眾證明老闆是錯的，所有資料都應該很明顯的指向乙個核心，就是證明我們的想法比老闆的想法更好（而不是證明老闆是錯的）。如果是2）種情況的話，老闆是基於過去的成功經驗來做決定的話，就很難直接通過資料來證明了（例如賈伯斯、羅永浩等），那只能是把老闆的想法在小範圍內實現，再進行跟蹤使用者的反饋和資料，拿出資料向老闆進行匯報（當然這個資料也有可能證明老闆是對的，我們是錯的）。
二、老闆不確定自己的想法是否正確，但是認為我們的想法不夠好。
表現：連續問你幾個問題，當你無法完美回答的時候，這時老闆一般會站出來說就用我的吧。還有就是不用說了，就抄XX（優勢競爭對手）的吧。
解決辦法：這種情況一般出現在我們總是落後競爭對手，在反覆迭代產品後各方面的資料仍然不是很理想，這時老闆就有對團隊不自信的情緒了，然後就會認為是不是我們團隊的想法不夠好，接著就丟擲了自己以前沒怎麼提的意見並很堅持。面對這時老闆說按照他的想法做時，其實我們很無奈，因為自身的想法無法完美的向老闆證明，特別是以往的幾次迭代的效果也不是很理想。
這時我們能做的就是驗證老闆的想法是否可行，是否正確，最好要能向老闆證明他的想法是錯的，如果不能證明，那就按照他說的做吧，因為自己本身的想法就不完美。
三、老闆不知道自己的想法是否正確，但是我們讓他下不了台。
表現：不管了，我是老闆，這個一定要做。
10樓：
老闆的需求，首先需要過濾成偽需求，偽需求說明有待考察的必要性。
然後過濾、細化偽需求，成為可行的需求，有必要的話，制定可行性需求分析。
否則的話，制定成功能需求即可。
如果老闆的需求傳達過來的第一時間就認為不可行，那麼就要爭取說服老闆，資料、參考等等。
要不然就要求老闆說服你，除非老闆拿出殺手鐗——你的工資是我付的！那就沒轍了……
11樓：張岩
怎麼確定這個就是老闆的不靠譜？PM是否有足夠的能量去了解老闆的想法？
如果確實是老闆不靠譜，PM是否做足了充分的準備說服老闆不靠譜。
12樓：搖滾死兔子
第一、統一認知，確定你倆對這個需求的認知是一樣的，說要做個沙發你不能把他想成準備做把長凳。如果有類似的用例，告訴老闆和這次需求類似的結果是怎樣的，如果我們如何改進可能會成功，這個時候就要往你認定的方向扳。然後看誰說服誰。
第二、確定要做這件事的方向之後，提供開發成本（資源和時間）。告訴老闆這件事情我們需要這麼多的資源和這麼多的時間作為成本，你覺得是否要繼續。
第三、如果他說繼續，去用最塊的方式做demo測試，或者你的疑惑解除了就直接著手實施。
第四、看Demo或最終結果。無論試錯或者對了，總結原因，為下乙個需求做參考。
13樓：老讀悟
對於PM出身或類似理念的老闆，阿北的答案很有章法；但對於非PM背景的老闆，經常不是這種情況，上方的對話語系完全不一樣。這種情況往往沒道理可講，只能試錯，而且試錯的結果可能已經沒領導關注了。
14樓：康軼文
讓老闆清清楚楚的知道：他的想法僅能代表很小一部分的使用者；而我們需要征服大部分使用者。不能因為方便小部分使用者而喪失大部分使用者的體驗。
15樓：
我覺得，首先得定義什麼叫」不靠譜「。我雖然是做技術類的銷售，但有一半左右的時間都在幫助跟進客戶的專案。很多時候，乙個PM其實並沒有看清楚大局，所以PM從專案本身的情況來反駁老闆的想法」不靠譜「，這本身在很多時候都是有點不靠譜的，老闆的資訊遠比乙個PM多，在PM層面無法解決的問題，老闆可以通過一些其他手段來解決。
所以，當PM遇到」不靠譜「的要求時，首先必須仔細的溝通，然後分析清楚專案的狀況，然後向老闆提要求，你要我做到這個不靠譜的abc，我得需要你提供對我來說不可能的efg。。。。。
16樓：Aling Chou
個人覺得老闆和PM都不笨，在判斷老闆的需求靠不靠譜之前，應該先搞清楚需求背後的本質意圖，是否體現了使用者價值，是否提高了使用者體驗。
17樓：這都是些啥啊
老闆的需求，或者說老闆的決策，可以分為如下幾種：高高在上，站在潛在戰略方向上的；
對產品現狀不滿意，被人忽悠了，或覺得朝這個方向走能成，親自擼胳膊上手的；
拍腦袋，覺得這主意能更好的；
18樓：孫慶新
首先看這個不靠譜的需求影響是否很重大，是多大的需求變動。
因為去說服老闆/否定老闆等方式可行性很低，所以這個問題會被提出並。
最先的方法是結合資料+案例+推理+調查，告知領導此需求的風險，比如不可控或不合時機，可以稍微往後放放。
如果老闆死活不答應，那PM如果想對產品負責，可以用障眼法：
PM對此需求的不合理性有十足把握，可以給老闆做乙個。
注意：是給老闆做乙個！
給使用者做另乙個，
前提是一定要有勝算，最後的結果是讓老闆滿意。
然後回頭可以解釋為，經過了幾次調整，各種原因成現在這樣的。
19樓：海星
分清哪些是命令，那些是建議，那些只是想法很重要！老闆也很想參與到乙個決策過程中，但又往往不敢說話，因為只要一說底下人就認為是命令，無條件服從，之後沒人會在動腦筋了。
所以，做為產品經理，要了解清楚那些是自己的職責範圍，範圍內的事情要敢於跟老闆「叫板」！但畢竟人家是老闆，向上教育還是要注意方式方法的。
產品經理應該如何對待使用者反饋
產品一哥 使用者是從自己的角度衡量一款產品，而你面對的是千千萬萬的使用者。這其中的取捨，自己要好好衡量一下。有價值的，可以接納改進。其它的，就當 無則加勉 罷了。產品一哥 萬字乾貨！0基礎如何拿到產品經理offer 0基礎如何拿到產品經理offer 知乎分享 資料提取碼 z8nr 0基礎如何拿到產品...
想去美國做產品經理，應該如何規劃？
其實 PM 挺想 consultants，在美國有不少中國人去諮詢行業了。現在中國網際網路這麼發達，相信今後在美國做 PM 的人會越來越多。 Wanderlust 陸本美研純文科專業出身，現在在灣區某非一線大廠PM組，目前title還不是PM，但已涉及30 左右PM工作，爭取半年內正式轉崗。以自身經...
遇到事情總是剛不起來，該如何正確處理
沐子 成年人的世界裡，所有的事情並不是剛或者不剛能解決的。其實更是一場一場的博弈，剛或者不剛一定是在這場博弈裡面體現出來的東西。裡面的隱忍和剛正都是表現出來的。比如你很喜歡一件東西，但是你不能表現出來，因為你表現出來了對你來說這件事就是不利的。成年人的世界裡，主動權很重要 丁特式 遇到事情總是剛不起...