1樓：人事星球
本身不是HRBP，但最近和上海的幾個HRBP同行有在聊。
現在市面上的學習資源和培訓機構，很難有哪個能深入講解和帶你規劃你的BP生涯的。
原因無他，HRBP的職責範圍縱然在各個公司千差萬別，但是核心內容都離不開HRBP與業務的互動關係。
這也就是說，要想成為一名好的HRBP，就要對行業、企業的業務有深入的了解和互動實踐。
與業務互動，知易行難。
傳統六大模組的HR被人詬病最多的就是與員工之間、與其他部門之間沒有溝通，彼此沒有信任。
傳統模組的HR想要去接觸業務部門的員工，去了解業務的型別、進展會碰到很多的壁壘，不僅僅是跨領域的知識壁壘，還可能是部門間的壁壘、人與人之間的壁壘。
想要從認識業務，就要去接觸業務部門的員工，而良好的接觸和溝通都源自於雙方的信任。
「在該出手時出手，客觀而中立；對事不對人，但對員工的成長負責」這是乙個從業三年的BP給我的答覆。
他認為，員工總是在需要幫助時才更可能向外界求助。平日裡，HRBP好說歹說，噓寒問暖，開黑組隊，都不如在員工需要的時候給到幫助來的重要。
他談起上海到深圳出差，處理員工關係的一次經歷：
當時19年夏天，深圳分公司的乙個員工因為績效考核評分與直線領導直接吵起來。領導覺得怎麼可能有員工自己給自己打滿分的呢，而員工覺得自己KPI全部超額完成就是應該得滿分，還要漲工資。就是這樣說大不大，說小不小的問題已經鬧到上海總部，全公司內網發郵件撕起來了。
對領導當時是這樣溝通的：「員工新晉公司，難得幹出一番成績，是值得鼓勵的事情。打滿分確實沒有過先例，我也知道你是一名對自己對下屬很嚴格的人，但我們不能用沒有先例來限制員工的發展。
我們可以說企業的文化就是要不斷超越，員工要有信心在下個季度做得更好。然後給出具體的建議，既樹立領導力，又有了談話的空間。」
對員工是這樣說的：「你超額完成了KPI，就是應該打滿分。但我很關心你的一點是，是否有難言之隱，是現在的薪資不滿意，還是對於你領導平時的做事風格有建議，都可以提出，我這邊一定協調好，爭取幫你拿到最最合適的考核結果。
」他說「你客觀中立，就會聽到更多聲音；進而你對人負責，就有機會被人信任」。
有乙個HRBP和我談到她常用的模型——SCQA。
S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事實引入。
C（Complication）衝突——實際情況往往和我們的要求有衝突。
Q（Question）疑問——怎麼辦？
A（Answer）回答——我們的解決方案是……
她舉了例子：
(S)我覺察到某員工一致在加班
(C)可能是某些原因導致的效率不高
(Q)是哪些原因導致的效率低下呢？解決問題的方法有哪些呢？
(A)家庭問題，需要談心並給予幫助。能力問題，需要找直線領導以及籌備培訓。協同問題，需要找到對接的當事人，了解對接的具體內容，先分別溝通再集中談話。
沒有被我羅列的問題，我要從同事、對接人、直線領導一一溝通了解，再提出解決方案。
除了以上幾點，不妨看看HRBP比較通用的勝任素質總結：
2樓：吃包子的貴族
「鎮國家,撫百姓,給饋響,不絕糧道」，也許這就是HRBP.
做好組織的後援工作，一切服務於業務，服務於一線打仗的將士，服務好，自然能打下天下！
團隊最佳輔助！
3樓：張愛平
HRBP在不同公司的定位是完全不一樣的，目前情況來看，看你和業務的距離是多大，參與度有多高，是不是還是傳統的IN HOUSE,如果做BP，真的要站在業務的角度去考慮問題，以始為終，摒棄原有的HR思維，這點非常重要，bulid與BU的信任，是長線的工作，支援好了業務發展，團隊也比較OK，那就ok了。
跟室友關係不好，我應該怎麼做
這個問題推給我，我是有點懵的，啊哈哈哈哈，畢竟我是個不怎麼善於交際的人，我看了你的問題描述，跟我以前的舍友還是有相同點的，所以想著大概跟你說一些當時我的情況吧。我先說一下我在宿舍有矛盾是怎麼處理的，先溝通一下，看能不能解決，不能的話不是啥大事我可以忍著 說實話我覺得自己真的挺慫的 實在忍不住了，就開...
如果和室友關係不好應該怎麼做，，？
夏日陽光 先搞清楚為啥子會這樣，知道問題才能解決問題。如果不是你的問題，那就是她們的問題。自己乙個人去參加一些自己感興趣的社團，總能有志同道合的人。但是不能與室友關係弄得很僵，至少要一般。不然在寢室的日子就難過了 不喜的七哥 不管你沒有想法還是沒想法與她和解，那麼也不要表現的非常排斥她，或者冷漠她，...
從結構設計轉做建築設計應該怎麼入門？
可是我土木的投簡歷轉做建築施工圖，好多設計院都不收土木的，這可咋辦？苦惱 暑假剛好實習了乙個結構 乙個建築。建築的實習單位是乙個91屆土木的師兄，轉行做建築，最終自己開了建築事務所，也跟他聊了很多。其實既然是公司安排了建築的工作，那其實就只要跟著同事安排的工作，多花時間。入門的話，先要去了解一下建築...