1樓：特斯拉跨
1、定義不同
OKR: Objectives and Key Results
KPI: Key Performance Indicator
2、關注層面不同
從定義可以看出，OKR是目標和關鍵結果，KPI是關鍵指標，OKR關注的層面高於KPI。目標達成情況可以通過關鍵結果反映，關鍵結果完成情況通過關鍵指標反應（當然也可以不是可量化的指標）
3、衡量標準不同
一般來說KPI都是可量化的，如完成工件數量，良品率等。而OKR可以是量化的，也可以是定性的，如新版產品發布。
一般來說KPI是固定的指標，乙個崗位乙個工種固定了用幾項指標來考核，一般不會經常改變。而OKR天然地是不斷在變化的，因為不同階段關注的工作重點不同，目標也隨之變化
同乙個業務不同層級的人的KPI一般是一樣的，只是指標大小不一樣。比如組長背100個指標，拆解到下面每個組員10個指標。而OKR強調對齊，上下級之間的OKR有包含關係，但一般不是簡單地拆解。
KPI是散點的指標，不同的KPI之前不一定有聯絡，甚至是衝突的。而OKR強調乙個完整的Objective，O下面的各個KR必須從屬於O，共同反映目標的達成情況。
4、執行方法不同
KPI一般是層層拆解、層層下發的。而OKR強調「對齊」，而不是拆解。下級可以跟上級對齊，也可以跟同級對齊，也可以跟跨部門的人對齊。
被對齊的人是這個專案的owner，未必是職級很高的人。
KPI確定後，一般不會調整。而OKR是可以隨著業務的推進，根據實際情況不斷優化的。KPI只需看最終的結果，OKR要關注過程，月會、週會、日會要體現OKR進展。
重點專案上馬，要考慮跟OKR的關係。
5、影響結果不同
KPI是跟績效繫結的，KPI完成率直接決定員工獎金。而OKR是和績效無關的。雖然OKR也有週期性的打分，但是分數並不是越高越好，如果每次都是滿分，說明目標設定不太合理。
那麼，OKR不決定績效，跟績效是什麼關係呢？這個問題沒有搞清楚，是很多公司實踐OKR，慢慢地越來越跑偏，最後又把OKR用成了KPI的關鍵原因。
準確地講：OKR的分數不決定績效。但OKR所反映的工作成果和實際產出，決定績效。OKR是幫助我們取得更好績效的工具。
6、適用範圍不同
上面所說的種種區別，並不是說OKR比KPI要優越，兩者各有各的適用範圍，明明更適合用KPI的非要用OKR，未必是好事，反之亦然。
KPI 更適合標準化的、可量化的工作，如傳統製造業。而OKR更適合創造性的、不是完全可量化的工作，如網際網路、科研、傳媒等知識密集型行業。
KPI 更適合被動激勵性的員工。OKR更適合自驅的員工。
2樓：海闊天空
英特爾公司2023年啟動了OKR系統——用OKR自下而上試措、去嘗試很重的過程管理，一步步把路走出來的。另外，根據約翰杜爾的描述，他在2023年秋把OKR帶到了谷歌並且沿用至今，助力谷歌發展成為萬億美元市值的大公司。
雖然OKR早已有之，但真正把OKR視為創新驅動器的，谷歌是第一家。換言之，谷歌OKR不同於英特爾OKR，兩者有著相似的形體卻有著不同的靈魂。英特爾搭建起的OKR框架，只有配合上谷歌的開放、平等、自由的文化氛圍後，創新才如虎添翼。
OKR與KPI一樣，都是目標管理工具，兩者在現實中可以統合使用。事實上，大多數績效管理做得較好的公司裡都有一部分人是採用OKR模式考核，只是沒有以OKR名義。當它們以不同的管理過程被使用時，顯得存在明顯差異。
1、OKR更注重管理公司目標，而KPI是對公司戰略目標的分解。
2、OKR更注重公開透明，而KPI並不特別強調而通常只在本管理條線內部公開。
3、OKR更鼓勵創新，而KPI在管理創新時不夠直接。
4、OKR更強調基層的群策群力，而KPI自上而下與自下而上相結合。
5、OKR不宜直接用於績效考評，而KPI可以直接用於績效考評。
3樓：培訓師胡一夫
眾多答案已經談的很充分，我再補充一下OKR和清單管理的區別。
首先，想要保證時間流向與重要目標的一致性，我想最好的方法就是OKR。OKR工作法最早由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫發明，並由約翰·道爾引入到谷歌使用，後在很多企業廣泛使用。
什麼是OKR？
O代表你的目標（Objective），KR表示目標的關鍵結果（Key Results）。
目標意味著你想做的究竟是什麼事，關鍵結果表示你該如何實現你的目標？以及如何衡量你完成了哪個目標?
所以，想要找到O（目標）就得用我們前面一段所說的方法，而想要確定能夠實現O（目標）的那些KR（關鍵結果），就是我們這裡將要講的內容。
聽起來還是抽象，具體該怎麼做呢？
我來拿自己舉個例子吧。
比如：我為自己在今年設定的乙個O（目標）是變得更加健康。
於是，為了實現這個O（目標），我設定了四個相應的KR：
KR1是: 每天運動1小時，持續提高體能與心肺功能（身體不適時例外）。
KR2是: 8月起開始上瑜伽私教課，每週一次，拉伸身體、鍛鍊深層肌肉，與身體進行對話。
KR3是: 養成良好的作息習慣，平時每天睡眠8小時，週末不睡懶覺，每晚9點後不再看手機，每晚11:30前睡覺。
KR4是: 通過更少糖、不過量、更均衡的飲食，配合之前所說的運動，在年底前減重9斤。
這就是我的乙個全年OKR。
從中可以看到，每乙個KR都是量化的，它們是實現目標的具體關鍵結果。
一旦這些KR被實現了，目標就會被實現。
同樣，如果這些KR沒被實現，目標自然也就無法實現。
當認真思考並確立了OKR後，顯然我就無法再像以前那樣，在年初時信誓旦旦的立下乙個目標，誰知還沒堅持乙個月就放棄了。
在有了OKR的方法後，我就能每天檢核自己是否做到了當天的那些KR。
當總能做到那些KR時，我發現，自己離最初設定的目標已是越來越近了。
就像我在這個例子中所說：如果我想變得更加健康，就需要通過做到以上四點KR得以實現。
所以，如果我在乙個季度過去時，想來看看自己的年度目標進行的怎麼樣了，我就可以審核一下這四個KR執行得究竟如何。
是否真有堅持每天運動一小時？是否真的做到了那些調整作息的事情？是否真的開始練習瑜伽？是否真的比以前吃了更少的甜品和冰激凌？
當我找到了設定的KR與執行中的差距，我就會問自己這樣乙個問題：為什麼會有這些差距?
然後，我會再想想，如何才能更好的實現這些KR，以便能夠最終實現我的O（目標）？
所以，OKR與我們平時使用的清單管理絕非同一回事。
清單管理只是讓你把要做的事情羅列出來，寫出需要完成的時間點，然後一項項去消除的時間管理方法。
OKR的方法則是要你去將自己的最重要目標（O）首先思考清楚，然後再去思考與羅列完成重要目標需要做到的關鍵結果（KR），然後才是達成關鍵結果的具體任務。
前者說的是你能想到的所需完成事項清單，後者是基於重要目標而制定的完成策略和任務。
可見，後者是那些需要你投入更多時間精力去完成的重要事情，而非所有事項。
這一點至關重要，千萬不要把清單管理與OKR管理混為一談。
4樓：職業規劃師姜太公
OKR也稱為目標和關鍵成果法，是一組定義和跟蹤目標及其完成的管理工具和方法。OKR的主要目標是定義公司和團隊的目標，以及為每個目標實現的可度量的關鍵結果。接下來跟向陽生涯一起來思考一下下面兩個問題！
一、你的企業在這個階段真的需要OKR嗎?
企業發展一般經歷四個階段:
1.產品建設時期。指產品從0到1的原型製造階段，也稱為企業的初創階段。這個階段的標誌是:產品還處於研發階段，沒有經過市場測試;
2.盈利固化期。它是指企業產品已經成熟，經受住了市場需求的考驗，但仍處於盈利模式固化階段，也稱企業發展階段，這一階段的標誌是:企業利潤不穩定，盈利模式仍處於固化階段;
3.模式複製期。指企業在行業中具有一定的地位，盈利模式得到保證，需要鞏固模式，快速擴張，也稱為成熟期。
這一階段的標誌是引進職業經理人和團隊，建立標準和程式，大力推廣和複製成功模式;
4.轉型公升級時期。它是指企業通過經營管理來提高效率、降低成本的壓力越來越大，通過不斷的自我完善來提高企業的管理水平，也稱為滯後期和衰退期。
這一階段的標誌是:通過戰略和產品轉型來引導企業的發展方向，通過組織調整和轉型來促進轉型的成功。
OKR的歷史:OKR誕生於MBO管理的目標，它通常被英特爾使用，有乙個歷史背景，英特爾正在進行乙個大的戰略轉型，OKR正在幫助英特爾進行落地。之後，OKR轉入谷歌，谷歌利用OKR進行創新。
這兩家公司通過實施OKR取得了巨大的成功。
企業缺乏系統的組織管理和模型複製能力，團隊和員工非常不穩定，缺乏溝通和協作，從來沒有實施過績效管理，這樣的企業實施OKR還為時過早。
二、你的員工真的適應OKR嗎?
OKR不僅需要大量的組織管理，還需要大量的員工。讓我們來看看OKR的構建邏輯和流程，以及員工的能力要求:
1.設定並描述目標。如何保證目標不被扭曲(與公司的戰略和組織目標相一致)，如何描述目標，要求員工對公司的戰略和經營有很好的理解，並具有一定的探索、分析和分解目標的能力。
2.開發關鍵的結果。需要有很強的組織、規劃和管理技能，以確保取得明智的關鍵成果，並制定和執行行動計畫。
3.後續評估。在週期內跟蹤關鍵結果，隨時對結果進行評估，對組織的協同作用、員工的專業素質和專業能力都有很高的要求。
OKR是乙個好的績效管理工具，但它只是能夠適應企業和團隊的績效管理工具之一，需要全面評估。如果您的企業還在生存期，或者沒有任何績效管理經驗，請不要盲目跟風。企業競爭歸根結底是人才的競爭，如何調動員工的積極性和創造性，績效管理應應與職業規劃相一致，建立基於職業規劃的績效指標體系。
向陽生涯CCDM職業規劃師課程是中國第乙個標準化的職業規劃師認證培訓體系，專門培訓生涯教育、生涯規劃、職業諮詢等領域的專業人才，幫助企業減少人員流動，提高生產力和效率。
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