1樓：Glen Yang
其實，何止是題主家的紡織企業，往下游一點的印染企業，再往下一點的製衣企業都在面臨這個問題。四零五零員工是主流，再往下十年就不敢想了。
說到底，現在的紡織印染行業勞動環境、勞動強度與收入水平不對等，從管理，從架構入手只能試圖去彌合這種差異，無法從根本改變矛盾。你有辦法立刻大幅提高產品的利潤率，或者大幅降低資金成本，從而給員工更多報酬嗎？行業現狀如此。
向欠發達地區組團招工從而降低用工成本的方法，也有不少企業在操作，然而面臨的問題也不少，綜合費用也不低，抱團的員工也不好管理。
我們國家一直沒怎麼放開外中國人就業市場，所以短期內也沒法指望便宜的外籍勞工來填補缺口。
多上自動化產線裝置，產能改造，多用機器少用人，人數降了，人均收入高了，團隊自然穩定，然而前期投入門檻還是比較高的。
開發新產品，追求產品差異化，謀求更高的整體利潤空間，然而這不但需要很強的技術沉澱和研發實力，引領和培育市場的能力也很重要，放眼整個行業，能做的企業也不多。
囉嗦了半天，沒給出清晰的對策，其實就是沒有有把握的對策，這個行業目前無解。
分享一點自己行業的經驗，題主自行考慮是否可借鑑吧。
我們是做染化料生產相關的民營企業，屬於精細化工領域，也是屬於年輕人不願意幹，年長者幹不動的行業，人資方面的問題一點不比題主家工廠輕鬆。後來大老闆開始對工廠實行低底薪，高獎金的薪資結構，設定標準生產工藝和產品品控要求，直接在整體毛利中拿出較大比例作為獎金基數，同時將單耗，質量，產量，環保，安全等方面作為考核控制點加以扣除。這個獎金每月為週期計算，且獎金只計算到各車間層面，工人個人獎金由車間和班組負責人自行商定發放。
這相當於變相將生產過程承包給各車間主任，充分發揮一線管理者的管理經營能力，每個工人個人的生產效率與用工規模由車間主任自行平衡，簡單說，人多效率低，個人分錢越少，人少效率高，個人分錢越多。目前我們公司在整個化工園區中生產工人人均收入排第一，團隊非常穩定，且佔住這個口碑後，馬太效應開始發揮作用，其他工廠的工人大量託關係想進我們廠，使得我們在員工選拔和考核中更佔主動。
2樓：未來已來
內部管理方面
篩選核心技術骨幹，這部分人應該有幾個吧。把有限的資源重點放在他們身上，扁平管理，不要設太多層級。梳理優化生產流程，質量、交期、成本是永恆的話題，以前這些只有更好沒有最好；現在合適客戶就好。
最重要的還是業務......
3樓：凱文胡
你說的按小時結算是指臨時工麼，還是按工時（非計件）制結算。按工時制度結算，早期外資台資用得多，他們客戶高階，利潤高，強調管理和質量，比較適合。大陸企業一般都是計件制度，可以弱化管理，弊端就是質量問題多，品質上不去。
具體看你們企業的定位吧，高階，高利潤，可以實現工時制度，對中低層管理要求很高，同樣的工資也要和當地水平匹配。當年日本台灣在依賴紡織業的十幾年裡，都造就了一大批現場管理水平很高的企業，中國紡織業還沒達到人家當初的高度就已經下坡了，也是很無奈的一件事。另外，可以考慮轉讓給其他大的企業吧，畢竟大企業有資金，人才優勢，可以讓企業多生存幾年。
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