1樓：H Duke
不邀自來。
先說怎麼看：這是乙個網際網路公司成熟的改革，諮詢公司結論式的改革，針石之所及的藥方。
這是乙個非常龐大的問題，想要詳細說，並非一兩篇文章，答主也只能盡力說一些。
我從乙個產品的角度來闡述這個問題。
一、產品初期
a)簡單規劃：產品發展初期，負責人會有簡單的產品規劃，結構和戰略，服務使用者人群的規劃，這些規劃的落地執行和方向的正確性，能夠引導產品走向正規
b)產品特性:產品的主營業務取決了你是乙個流量產品（孵化功能-孵化新產品，比如QQ空間），還是現金流產品（矩陣，求流量。比如暴雪）。
二、產品飛速增長期
a)業務分支和耦合:因為業務的發展，需要快速拓展新業務滿足細分使用者的需要，因為人員來越多，需求越來越多，導致很多需求沒有足夠精力規劃，最後和其他功能耦合在一起。
b)基礎設施建設規劃混亂：這個的原因是因為飛速發展的過程中，每乙個負責對應功能的產品需求解決都可能有能夠復用的能力，或者能夠交流的想法，但是沒有時間，或者沒有KPI導向的交流。直接導致流程中大家都有一套不統一的介面。
c)飛速發展的忽略：因為業務飛速發展，沒有人關心這個業務的結構，或者說因為市場緊逼，沒有人力來解決這些問題。
三、產品成熟期
a)新業務：業務進入瓶頸，一般的產品會選擇什麼呢，開拓新功能，告訴老闆這個功能有希望，能夠提公升，這樣自己做的有激情，老闆也樂意你去嘗試，如果真的成了再給你乙個全新的業務去做。
b)而真正要做出這種變化的解決方案，不僅僅需要乙個鵝廠人常說的CTO，而是需要總辦上下，都有壯士斷腕，刮骨療毒的決心。有乙個為公司著想的心，而不是這僅僅是公司而已，我的權利第一位的心態。
我不是很喜歡寫這些東西，因為很多理由都是有實際業務佐證，但是我現在也不方便說具體是哪些業務，只是希望變革是真變革，回歸業務，回歸研發產品，回歸服務使用者，方才是真。
「君之病在腸胃，不治將益深。」
2樓：彼得潘
「1」優化決策流程，減少決策損耗。
「2」營造危機感氛圍，對內對外對資本表態變革決心。
「3」裁員過冬。
無外如此，概莫能外。
如何看待小公尺最新組織架構調整 落實手機 AIoT 戰略，提公升小公尺生態中手機及其它核心裝置的互聯互通？
WelcomeXG 這次的調整，給我的最大的乙個感覺是，小公尺招了乙個或者諮詢了乙個起名字的大師。小公尺是以軟體起家，MIUI最先發布，然後才有硬體。但是發現沒，十多年了，小公尺一直沒有以軟體命名的一級部門。以前的MIUI開發叫網際網路一部，這個名字聽起來不像是開發部門，倒像是業務運營部門.而這次終...
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突然時課 首先，乙個正常運營，教職員工眾多的學校一定會設定一名總校長，另外會在加上兩名副校長。這兩位副校長乙個是主外的業務校長，另乙個則是主內的行政副校長。這兩位副校長直接對總校長負責。這三位校長作為學校的決策層。突然時課研究院，回覆 書，三本教培機構必讀書包郵送到家 其次，決策層下設六大職能部門。...
如何組織多個產品之間的架構關係？
梁川 可以借鑑別人的架構經驗，但不要迷信別人的技術架構。別人家的架構是為了解決別人家的業務實際需要演進過來的。乙個好的架構依賴於公司自身的業務模式 業務發展階段，可以參考別人成熟的經驗提前規劃好技術演進路線，但是不要過早超越當前的業務發展實際需要去追求純粹的完美技術架構。回到題主的問題。題主提到的業...